не менее предприятие испытывает хронический кадровый голод. Чтобы решить проблему, руководство компании предлагает усилить мотивацию рукрутеров, «привязав» значительную долю заработка (переменная часть) к результатам выполнения плана. Директор по персоналу в принципе согласна. Вопрос: какую часть заработной платы сделать премиальной и с каким коэффициентом связать выполнение плана?
Не в обиду моей корреспондентке будь сказано, но здесь мы видим подход в стиле HR-менеджера, но никак не Директора по персоналу.
Представьте себе, что вы пытаетесь наполнить водой ванну, у которой открыт слив. Что правильнее: открыть кран на полную катушку или заткнуть пробку?
Такая высокая текучесть персонала означает недостаточно привлекательные условия работы: люди могут найти себе другие рабочие места. Для «фастфудов» это обычная ситуация: работа тяжелая и, как правило, низко оплачиваемая. Кроме того, сказывается сезонность: в теплое время года потребность в персонале значительно выше.
Настоящий Директор по персоналу должен был бы поставить вопрос так: сколько мы выиграем на сокращении текучести и какие средства в это необходимо вложить? Для этого необходимо подсчитать:
♦ издержки от простоя рабочих мест;
♦ затраты на обслуживание текучести персонала: рекрутмент, обучение новичков, увольнения.
Кроме этого стоит учесть еще два последствия высокой текучести кадров:
♦ хищения, злоупотребления, недовольство покупателей вследствие низкого качества работы персонала (берем на работу практически кого угодно, и люди за рабочие места не держатся);
♦ компания за несколько лет «прокачивает» сквозь себя тысячи людей, уходящих недовольными и разносящих по городу негативную информацию о работодателе.
Далее следует поискать пути закрепления персонала на предприятии. Для этого можно использовать разные способы и подходы:
♦ посмотреть статистику причин увольнений[4];
♦ сравнить количество увольнений по инициативе работников (не нравятся условия) и по инициативе работодателя (нарушения дисциплины, воровство и пр.);
♦ проанализировать текучесть в разных сегментах и подразделениях предприятия: почему из одной торговой точки люди бегут, а в другой остаются;
♦ проанализировать состав работников (пол, возраст, социальное положение), мотивации труда, запросов и потребностей;
♦ сравнить условия работы с теми, которые предлагают конкуренты: везде ли такая же ситуация или есть какие-то ноу-хау.
Надо обязательно проанализировать производительность различных «точек» в течение суток и с учетом сезона. Возможно, частичное решение будет найдено путем переброски персонала из одних мест в другие в соответствии с пиками и спадами потребительской активности. А может, часть «точек» просто расположены в неудачных местах и не будут посещаемы по жизни?
Самый
Надо иметь в виду, что реальные причины могут не соответствовать тем, о которых говорят увольняемые. Например, на одном заводе рабочие валом уходили от «плохого, грубого» (по их словам) начальника смены. Разбирательство показало, что он просто категорически не допускал к работе пьяных. А «хорошие» начальники – допускали…
