станет большой, а потом даже очень большой, пройдет IPO и превратится в компанию публичную. Тогда, будучи ее акционером, можно будет продать большую часть пакета акций, оставив себе «на прожитье» малую их толику. И дальше надеяться только на то, что Совет директоров этой новой публичной компании будет исправно платить своим акционерам дивиденды.
Максимум же того, что может получить владелец частной компании среднего размера – это отойти от повседневного оперативного управления своим делом, поставив на эту позицию наемного генерального директора (управляющего). Хорошо бы только, чтобы это получилось не так, как это звучит в высказывании одного из российских предпринимателей, перефразировавшего известную шутку Марка Твена: «Поставить наемного управляющего? – Нет ничего проще! Я делал это уже десятки раз…».
Для того, чтобы сократить число мучительных попыток поставить вместо себя подходящего наемного менеджера, лучшего инструмента, чем Наблюдательный совет, никто еще не изобрел. Именно в Наблюдательном совете владельцы бизнеса находят для себя наиболее подходящее место. Здесь нет каждодневного «заплыва» в оперативное управление (которое, по правде сказать, не у всех и не всегда получается хорошо – ведь всем известно, что предприниматели – не лучшие менеджеры). Владельцы теперь на площадке Наблюдательного совета занимаются оттачиванием контроля состояния бизнеса, добиваясь все большей и большей прозрачности данных. Здесь разрабатывают стратегию движения вперед, отделяют главные риски от второстепенных, задают тон корпоративной культуры и так далее. То есть делают ровно то, на что «хозяину» в позиции генерального директора постоянно не хватало времени и что как раз таки и помогает наиболее эффективно двигать бизнес вперед.
Пример из практики
Вот – Владелец, который давно мечтал освободиться от оперативного управления, осознавая, что это – не его конек. Да и интересов в жизни со временем добавилось, не все только бизнесом заниматься. После трех-четырех проб последовательной смены менеджеров он сам перестал рулить собственным бизнесом и приобрел богатый опыт в своевременной смене одних наемных управляющих другими. Разумеется, ни один из них не соответствовал идеалу, но наш Владелец уже понял, что на каких-то этапах развития бизнеса надо использовать сильные стороны одних людей, а на каких-то иных – сильные компетенции других. Такой подход стал позволять «хозяину» подолгу отсутствовать и в Компании, и в городе, и начать путешествовать по белу свету. Но каждый раз по возвращении возникала одна и та же картина. Владелец, полный новых идей о развитии своего дела, скопом вываливал их на менеджеров, а те, хватая его в коридоре за пуговицу, во встречном режиме загружали его кучей текущих проблем, добиваясь сиюминутных решений.
Новые идеи, однако, совсем плохо переваривались управленцами, а сиюминутные «коридорные» решения Владельца нигде не фиксировались, зачастую противоречили
