прямо из коробки более чем избыточен. Но тогда эти программы приходилось приводить в соответствие с отраслевой и внутрифирменной спецификой деятельности заказчика только приложив весьма немалые усилия по их перенастройке. Благо уже тогда имелись немалые возможности по программированию специфичных для конкретных пользователей бизнес-процессов на платформах разных версий «1С: Бухгалтерий».
Насколько я помню, другие разработчики делового софта тоже активно стремились в регионы. Но обычно там создавались филиалы, либо дочерние структуры, так или иначе подчинённые головному офису. Финансовые взаимоотношения между «дочками» и «мамками» у всех были разные и, понятное дело, особо не афишировались. Но, по моим данным того времени, «мамки» всё-таки стремились забрать у «дочек» побольше и, кроме того, довольно жёстко регламентировали их действия. То есть опять-таки жадничали.
В противоположность этому региональные партнёры фирмы 1С были фактически независимы от неё. Надо было лишь выполнять некоторые партнёрские обязательства типа ежемесячного объёма закупок. Причём закупать надо было не так-то и много. Точных цифр не помню, но эти траты были партнёрам вполне посильны. При этом вполне выполнялась известная русская пословица: «с мира по нитке – Тришке кафтан». Партнёров уже были тысячи. И, если каждый покупал хотя бы на минимальную сумму, то фирма 1С всегда имела устойчивый денежный приток.
Некоторый курьёз состоял в том, что план по закупкам надо было выполнять не только по сумме закупок, но и по количеству коробок. То есть в 1С хотели, чтобы партнёры закупали не только дорогие, но и очень дешёвые продукты. Только что упомянутый мной друг жаловался, что план по суммам закупок всё время значительно перевыполняет, поскольку продаёт только относительно дорогие продукты. Но, чтобы выполнить план по количеству, закупает еще и кучу коробок с дешёвыми продуктами, которые попросту складируются или дарятся клиентам в виде не очень-то и нужных им бонусов.
По-видимому, такая политика 1С в отношении своих партнёров попросту объяснялась тем, что изначально была сделана установка на обеспечение их устойчивости. Логика такова: можно хорошо жить, работая с одним-двумя крупными клиентами. И это спокойнее, чем бегать по десяткам и сотням мелких. Но только до той поры, пока «всё хорошо» у этих крупных клиентов. Если же у них возникнут проблемы, то ты тут же и сам пойдёшь на дно. А наличие массового клиента даёт некоторую устойчивую платформу: один разорится – другие останутся. Или новые мелкие бизнесы появятся на месте старых, разорившихся. Борис Нуралиев неоднократно в своих выступлениях перед партнёрами и журналистами давил именно на это обстоятельство. Кризис 1998 года показал, что это – правильно. Что всего лишь в очередной раз подтверждает известную народную мудрость о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину.
Кстати, насколько я помню, осенью
