зазначають, що ці компанії розвинули «культуру оптимізму, яка допомагала їм доволі довго заперечувати серйозність кризи».
Найуспішніші компанії діяли як «мультитрекери», поєднуючи найкращі риси заохочення й запобігання. Під час фінансово-економічної кризи 2000 року, наприклад, компанія Staples закрила кілька збиткових магазинів і скоротила поточні витрати, але також найняла на 10 % більше працівників, які надавали б нові висококласні послуги. Водночас головний конкурент Staples – компанія Office Depot – зосередилася на запобіганні, скоротивши 6 % персоналу, та не робила інвестицій у нові підприємства. Відмінність підходів відобразилася на прибутках компаній: через три роки після кризи прибутки Staples виявилися на 30 % вищим, ніж у Office Depot.
Найкращі мультитрекери на кшталт Staples урізали витрати, підвищуючи ефективність, а не скорочуючи працівників, і вкладали кошти в науково-дослідні студії та нові напрями розвитку бізнесу. Вони були водночас обережними й енергійними, тож їхнє вміння балансувати між двома підходами підвищило шанси на успіх. Дослідники оцінювали успіх, шукаючи компанії, які оговталися після економічної кризи, перевершивши своїх конкурентів і за збільшенням продажів, і за зростанням прибутків більш ніж на 10 %. Мультитрекери мали на 42 % вищий шанс оговтатися після кризи, ніж компанії, налаштовані виключно на заохочення чи виключно на запобігання. Виявилося, що тип мислення «І, не АБО» – чудова корпоративна стратегія.
ОБ’ЄДНАННЯ ДВОХ ТИПІВ МИСЛЕННЯ, якщо стисло, – рецепт найкращих рішень. Саме тому маємо бути особливо пильні в ситуаціях, коли переважає один тип мислення. В умовах скорочення бюджету панує запобіжний тип мислення: як нам завдати щонайменше шкоди під час цих скорочень? Як захиститися від лиха? Як консультант із питань рішень у такій ситуації, ви можете підштовхнути своїх колег до заохочувального спрямування: «Ми знаємо, що повинні скоротити бюджет на 5 %. Можливо, нам варто скоротити його на 8 %, щоб звільнити кошти на інвестиції в найцікавіші можливості? Які наші шанси зробити великий крок уперед?»
На противагу подумайте про молодого сценариста, який щойно переїхав до Лос-Анджелеса, уявляючи собі нескінченні можливості: захопливі нові історії, цікавих друзів, прибуткові замовлення й неймовірні вечірки. Чуйний друг може звернути його увагу до запобіжного спрямування: що ти можеш вдіяти, щоб не зазнати економічних втрат, поки шукатимеш ці дивовижні можливості?
Це поєднання двох підходів є надзвичайно важливим і для особистих, і для організаційних рішень, але нам не завжди щастить самостійно примирити їх. Розгляньмо випадок Дорін і Френка, про який у своїй книжці розповідає психолог із Мічиґанського університету Сьюзен Нолен-Гоекзема. Дорін, працівниця Департаменту соціального забезпечення, була щиро віддана своїй роботі. Та їй це складно вдавалося на емоційному рівні. Її сердили байдужі клієнти, які не бажали змінювати свого життя, натомість її серце краялося, коли нужденних позбавляли соціальної
