компенсационном пакете он может использовать – дополнительные дни отпуска либо какие-то опции, связанные с ДМС, а если ему не нужно ДМС, то какая-то другая страховка и т. д. Иными словами, сотрудник сам выбирает, что ему нужно для того, чтобы продолжать работать в компании долго и с удовольствием.
Еще один пример привлекательной потребности – возможность один день в неделю работать дома. Хотя для некоторых отраслей сейчас это уже не привлекательная, а желаемая потребность. И в конечном итоге, может быть, она даже переместится в базовые потребности, когда большая часть сотрудников будет работать удаленно и выбирать те компании, где не так существенно, работает человек на рабочем месте или дома. Он может выполнять свои обязанности даже не дома, а в любой точке мира, и при этом его производительность не будет падать.
Таким образом, задача HR-руководителя – понимать, какие типы потребностей преобладают у сотрудников в компании, а также что выражает эти потребности. Потому что для сотрудников некоторых компаний достижение работы мечты не является целью устройства на работу. Их задача – заработать какие-то деньги, получить минимальный опыт и потом искать другие возможности на рынке труда. С точки зрения вашей стратегии может быть такая ситуация, что и вы сами не заинтересованы в построении компании мечты. Ваш бизнес построен на простых легких операциях, рынок большой – задача заключается в том, чтобы просто выполнять обычные вспомогательные функции. Увеличение качества этой работы всё равно не приведет к существенному увеличению финансового результата.
Исходя из понимания потребностей, вы, в конечном итоге, можете выстроить модель поведения своих сотрудников, ориентируясь на те финансовые результаты, которые хотите контролировать.
В эту систему нужно включить три показателя: текучесть, производительность, абсентеизм, а также можно добавить прибыльность компании. В дальнейшем мы рассмотрим, как рассчитать, какой вклад система вовлеченности делает в прибыльность компании.
Финансовые результаты являются следствием желаемого поведения, которое мы хотим получить от сотрудников. И чаще всего желаемое поведение можно выразить в двух составляющих:
• приверженность, то есть желание сотрудников вкладывать дополнительные силы в работу без какого-то дополнительного материального стимулирования;
• лояльность, то есть желание оставаться работать в компании и одновременно рекомендовать компанию, хорошо о ней отзываться, продвигать компанию во внешней среде, каким-то образом способствовать развитию HR-бренда.
По сути, желаемое поведение можно как раз и назвать вовлеченностью персонала.
Чаще всего причиной желаемого поведения, а именно видимых действий сотрудников, является их восприятие. И восприятие – это скрытая вещь, поэтому управление должно
