мають від’ємний грошовий потік. Їхні потреби в оборотних коштах на операційну діяльність більші за кошти, отримувані від продажів. Це створює тиск, вимагає орієнтуватися на дії, керуватися можливостями, надзвичайно швидко реагувати, бути гнучкими. Засновники відчайдушно шукають коштів, мало зважаючи на правила чи політики. Вони експериментують і намагаються визначити успіх. Правила та політики на цьому етапі унеможливили б задоволення потреб клієнта. Тільки маючи змогу визначити для себе успіх, вони можуть розробити правила та політики, щоб опанувати й повторити цей успіх. Практично не маючи правил та політик, демонструючи надзвичайну гнучкість та спритність у здобуванні коштів, очільники новопосталих компаній набувають поганих звичок. Вони ухвалюють рішення, які створюють прецеденти.
Для компаній на стадії Раннього дитинства вартість поганих звичок низька, а вигоди від отримання коштів великі. Коли бізнес розростається, кількість його клієнтів збільшується, вигоди від поганих звичок уже не критично важливі для виживання, але якщо підкорятися вимогам клієнтів задля здійснення продажу, відкладати стягнення оплати, щоб не образити клієнта, оплачувати безкінечні адаптування продукту під клієнта – витрати на все це можуть загалом різко зрости. Продажі зростають, а прибутки ідуть вниз. Якщо компанія робить забагато поступок і зловживає компромісами, щоб отримати продажі, в неї швидко закінчаться гроші, а засновник зрештою втратить контроль.
Коли правил і політик мало, результати організації-немовляти нестабільні. Це не щось надзвичайне, але це робить такі компанії вразливими. Їхні проблеми можуть переростати у кризи, які перетворюють керівництво на пожежну бригаду. У середовищі управління через кризи зазвичай мінімум делегування27. Театр одного актора мусить бути театром засновника. Коли засновник не демонструє відданості справі, проблеми стають невирішуваними, перетворюються на кризу, яка може знищити компанію. Що засновник отримує від своєї відданості? Засновники організацій-немовлят можуть сподіватися на такі бонуси:
• дванадцяти-чотирнадцятигодинні робочі дні, семиденні робочі тижні за значно нижчу зарплатню, ніж вони могли б отримувати як наймані працівники деінде; можливість заробити мільйон доларів – це лише туманна й віддалена мрія;
• щотижнева боротьба за забезпечення заробітної платні найманим працівникам, які, здається, взагалі за це не вдячні;
• перспектива довго й тяжко працювати лише для того, щоб повертатися додому до дружини/чоловіка й родини, ображених, що їх «покинули».
Навіщо всі ці турботи?
Під час Раннього дитинства засновник отримує мало таких винагород, які можна помацати. Єдина річ, яка тримає багато молодих компаній вкупі, – це любов засновника до свого творіння та відданість баченню, якою ця компанія може й має бути: тобто ідея та відданість, сформовані на етапі Залицяння. Засновники не можуть дати своїй мрії вмерти. Під загрозою їхня самоповага. Ці нові
Див.: R. Stacey, Complexity and Creativity in Organizations (San Francisco: Barrett-Koehler, 1966). Автор висловлює думку, що кризи – це результат неспроможності адаптуватися; в неадаптивних системах неспроможність адаптуватися намагаються виправити за допомогою централізованішого контролю . За твердженням Стейсі, хоч як парадоксально, менший контроль та більша рефлексія формують спроможність до адаптування.
