де є проблеми». Але для здійснення переходу в реструктуризації мають брати участь всі, а щоб забезпечити результативність у довгостроковій перспективі, реорганізація має базуватися на довірі та повазі.
Для забезпечення ефективності переходу йому має передувати правильна низка подій. Для здійснення змін потрібен час – багато часу на роздуми в кабінеті, подалі від передової, де відбувається більшість дій. Але очільники організацій на стадії Юності не хочуть проводити час у кабінеті. Насправді в душі вони ще й досі на стадії Активного зростання. Вони хочуть організуватися, при цьому зберігаючи ті самі темпи зростання. Проблема полягає в тому, що для здійснення систематизації їм потрібно знизити гарячкові темпи продажів. Типове розв’язання цієї проблеми на стадії Активного зростання таке: «Гаразд, то просто організуйтеся швидше». Тож вони купують комп’ютери, щоб пришвидшити процес, часто називаючи це реінжинірингом. Але не присвятивши часу чи енергії розглядові своїх організаційних потреб, вони просто комп’ютеризують своє незнання. Тепер вони мають змогу робити помилки швидше.
Ба більше, коли немає структури, що базується на завданнях і точно визначає обов’язки та повноваження для ухвалення рішень, комп’ютер продукує багато даних і ніякої корисної інформації. Інформація – це організовані дані, які люди можуть покласти в основу рішень. У Юності мало зрозуміло, хто насправді ухвалює рішення. Тож хоч комп’ютер і працює понаднормово, він продукує дані, а не інформацію.
Я неодноразово мусив наполягати на тому, щоб мої клієнти переривали процес комп’ютеризації чи зупиняли свої проекти реінжинірингу: вони конструювали процеси, не вибудувавши структури. Процес реінжинірингу та його комп’ютеризація насправді шкодили їхнім організаціям. Вони фіксували компанії у форматі певних – дисфункціональних – структур. Вони інституціоналізували неправильні структури влади. Вони легітимізували те, що було, замість перегруповувати компоненти, щоб здобути майбутнє. Пізніше, коли цю структуру потрібно змінити, такої можливості немає. Для відображення нової структури доводиться переробляти комп’ютеризацію та інжиніринг процесів, а оскільки організації потрібно провести реінжиніринг систем, які вже підлягали цим операціям, таке завдання стає таким фінансово та емоційно витратним, що люди його уникають. Якщо спробувати його виконати, все летить до біса. Усі попереджають: «Комп’ютерні системи та бізнес-процеси з цим не впораються». Це як зламана рука, що погано зрослася: перш ніж зафіксувати її належним чином, треба її заново зламати. Хто хоче терпіти цей біль?
Кінцевий результат цих трьох чинників (делегування повноважень, зміни керівництва та перевстановлення цілей) – це конфлікт із великої літери К. У нього багато вимірів. Він охоплює конфлікти між:
• старожилами та новачками;
• засновниками та професійними менеджерами;
• засновниками та їхніми компаніями;
