epideemia mõõtmeid võtma. 1970. aastal toimus ühe kolmepäevase ajavahemiku vältel lausa viis lennukikaaperdamist. Seesuguses plahvatusohtlikus õhkkonnas kaaperdas George Giffe jr nimeline vaimselt tasakaalutu mees Nashville’ist Tennessees väljunud tšarterlennu, plaanides sellega Bahamale suunduda.
Selleks ajaks, kui juhtum oma lõpu leidis, oli Giffe tapnud kaks pantvangi – oma naise, kellest ta oli võõrdunud, ja lennuki piloodi – ning teinud lõpuks ka endale otsa peale.
Tookord ei süüdistatud juhtunus siiski mitte lennuki kaaperdajat, vaid ainuüksi FBId. Kahel pantvangil oli õnnestunud Giffe’i veenda, et ta nad vabaks laseks, kui nad Jacksonville’is tankimiseks vahemaandumise teevad. FBI agentide kannatus oli aga otsa saanud ning nad tulistasid lennuki mootori ribadeks. See vallandas Giffe’i tuumanupu.
Tegelikult oli FBI-le laotud süükoorem sedavõrd tõsine, et kui piloodi abikaasa ja Giffe’i tütar esitasid FBI vastu hagi surma põhjustamises ettevaatamatuse tõttu, olid kohtud nendega nõus.
Ameerika Ühendriikide apellatsioonikohus märkis pöördepunktiks saanud 1975. aasta otsuses juhtumis Downid Ameerika Ühendriikide vastu, et „pantvangide heaolu kaitsmiseks oli olemas sobilikum alternatiiv“, ning et FBI pööras „olukorra, mis oli olnud edukas „ootamismäng“, mille jooksul kaks isikut lennukist turvaliselt lahkusid, „lahinguks“, mis lõppes kolme inimese surmaga“. Kohus jõudis järeldusele, et „enne taktikalist sekkumist tulnuks teha mõistlikke pingutusi olukorra lahendamiseks läbirääkimiste teel“.
Downide kaaperdamiskaasusest sai kõige selle kehastus, mida kriisiolukorras mitte teha; see inspireeris suuresti tänapäevaste pantvangiläbirääkimiste teooriate, koolituste ning tehnikate välja arendamist.
Üsna varsti pärast Giffe’i tragöödiat sai New York City politseiprefektuurist riigi esimene politseijõud, kes koostas spetsialistidest meeskonna. Nemad pühendusid kriisiläbirääkimiste protsessi kujundamisele ning nende läbirääkimiste pidamisele. Peagi järgisid FBI ja teised nende eeskuju.
Uus läbirääkimiste ajastu oli alanud.
SÜDA MÕISTUSE VASTU
1980. aastate alguses oli läbirääkimismaailma tõeline keskpunkt Cambridge’i ülikool Massachusettsi osariigis, kus eri valdkondade õpetlased hakkasid omavahel suhtlema ja koos uusi põnevaid ideid uurima. Esimene suurem arenguhüpe toimus 1979. aastal, mil algatati Harvardi läbirääkimiste projekt, mille ülesanne oli arendada läbirääkimiste teooriat, õpetamist ja praktikat, et inimesed suudaksid paremini toime tulla kõikvõimalike läbirääkimistega rahuläbirääkimistest kuni ettevõtete ühendamiseni.
Kaks aastat hiljem ilmus projekti kahe kaasasutaja, Roger Fisheri ja William Ury sulest raamat „Getting to Yes“2. See oli murranguline uurimus, mis muutis täielikult läbirääkimiste maailma praktikute mõtteviisi.
Fisheri ja Ury lähenemisviisi alus oli probleemi lahendamise süstematiseerimine nii, et läbirääkimiste pooled võiksid jõuda vastastikku kasulikule kokkuleppele – pealkirjas kajastatud „jahhini“. Nende peamine eeldus oli see, et emotsionaalsest ajust – sellest animalistlikust, ebausaldusväärsest ning irratsionaalsest metsalisest – on võimalik ratsionaalsema, ühtse probleemide lahendamise mõtteviisi abil võitu saada.
Nende loodud süsteem oli lihtsasti järgitav ja veetlev, lähtudes neljast tõekspidamisest. Esiteks, lahutage inimene – emotsioon – probleemist; teiseks, ärge laske end kõigutada teise poole positsioonist (sellest, mida nad tahavad), vaid keskenduge pigem nende huvidele (miks nad seda tahavad), nii on teil võimalik mõista, mida nad tegelikult tahavad; kolmandaks, tegutsege koostöömeeles, et saavutada võit-võit-lahendus; ning neljandaks, kehtestage võimalike lahenduste hindamiseks mõlema poole aktsepteeritud standardid.
See oli tolleaegsete kõige arenenumate mänguteooriate ja õigusliku mõtlemise suurepärane, ratsionaalne ja sügavuti minev süntees. Pikki aastaid pärast raamatu ilmumist kasutasid kõik – sealhulgas ka FBI ja New York City politsei – läbirääkimistes probleemilahendusel põhinevat lähenemist. See paistis lihtsalt sedavõrd tänapäevane ja nutikas.
Ameerika Ühendriikide teises otsas uurisid aga kaks Chicago ülikooli professorit kõike, majandusest alustades ning läbirääkimistega lõpetades, hoopis teise nurga alt.
Need kaks olid majandusteadlane Amos Tversky ja psühholoog Daniel Kahneman. Koos panid nad aluse käitumisökonoomika teadusharule – mille eest Kahneman võitis Nobeli auhinna –, näidates, et inimene on ääretult irratsionaalne olend.
Nad avastasid, et tunded on üks mõtlemise vorme.
Kui ärikoolid, näiteks Harvard, 1980. aastail läbirääkimiste pidamist õpetama hakkasid, siis läheneti kogu protsessile kui lihtsale ja sirgjoonelisele majandusanalüüsile. See oli ajajärk, mil maailma tunnustatumad akadeemilised majandusteadlased teatasid, et me oleme kõik „ratsionaalsed tegutsejad“. Ja nii oli see ka läbirääkimiskursustel: eeldati, et teine pool tegutseb ratsionaalselt ja isekalt, püüdes olukorrast maksimumi võtta, seega oli siht luua võimalikud vastukäigud erinevatele stsenaariumitele, et oma tulemus omakorda maksimeerida.
Kahnemanile oli selline lähenemine arusaamatu, sest pärast pikki aastaid psühholoogia valdkonnas tegutsemist oli ta veendunud, et on „enesestmõistetav, et inimesed ei ole üdini ratsionaalsed ega üdini isekad ning nende eelistused on kõike muud kui stabiilsed“.
Kahneman ja Tversky tõestasid aastakümneid väldanud uurimistööga, et kõik inimesed kannatavad kognitiivse nihke all, st meid mõjutavad alateadlikud (ja irratsionaalsed) ajuprotsessid, mis moonutavad meie maailmanägemist. Kahneman ja Tversky tuvastasid üle 150 sellise protsessi.
Näiteks on raamistamise efekt, mis näitab, et erinevas raamistuses reageerivad inimesed ühtedele ja samadele valikutele isemoodi (inimesed peavad märksa väärtuslikumaks tõusu 90 protsendilt 100 protsendile – suurelt tõenäosuselt täielikule kindlusele – kui tõusu 45 protsendilt 55 protsendile, kuigi tegelikult on mõlema puhul vahe 10 protsenti). Perspektiivi- ehk väljavaateteooria selgitab, miks me võimaliku kahjuga silmitsi seistes tihtipeale põhjendamatuid riske võtame. Tuntuim on kaotuse vältimine, mis näitab, et statistiliselt on inimesed palju tugevamini orienteeritud kulu või kaotuse vältimisele kui võimaliku samaväärse tulu või kasu saamisele.
Hiljem võttis Kahneman oma uurimistöö kokku 2011. aastal ilmavalgust näinud bestselleris „Thinking, Fast and Slow“3. Ta kirjutas, et inimesel on kaks mõttesüsteemi: süsteem 1 (S1), meie loomalik meel, mis on kiire, instinktiivne ja emotsionaalne, ning süsteem 2 (S2), aeglane, kaalutlev ja loogiline. Sealjuures on S1 palju suurema mõjuga. Tegelikult juhib see ka meie ratsionaalset mõtlemist.
S1 algelised uskumused, tunded ja muljed on peamine allikas, millest kasvavad välja S2 kindlad veendumused ja tahtlikud valikud. See on läte, mis toidab jõge. Me reageerime mingile soovitusele või küsimusele emotsionaalselt (S1). Seejärel liigub info S1 reaktsiooni põhjal S2-le ja S2 loob tegelikult vastuse.
Mõelgem selle üle: see mudel ütleb, et kui te oskate oma küsimusi ja ettepanekuid vormida ning raamistada nii, et see mõjutab vastaspoole S1 mõtlemist ja tema sõnadesse panemata tundeid, on teil võimalik juhtida tema S2 ratsionaalsust ning seeläbi tema vastuseid modifitseerida. Just see juhtuski Harvardis Andyga, kui küsisin temalt: „Kuidas ma seda tegema peaksin?“, mõjutasin tema S1 emotsionaalset mõtlemist tunnistama, et ta pakkumine pole piisavalt hea; seejärel ratsionaliseeris tema S2 olukorda nii, et tundus mõistlik teha mulle parem pakkumine.
Kahnemani uskudes on püüe pidada läbirääkimisi S2 kontseptsioonidele tuginedes,
