dzisiaj, wykonywać ten sam rodzaj pracy co prezes spółki czy szef agendy rządowej: tzn. planować, organizować, integrować, motywować i oceniać. Jego kompetencje mogą być ograniczone, lecz w ich granicach jest on − kierownikiem.
Podobnie każdy, kto podejmuje decyzje, wykonuje ten sam rodzaj pracy, co prezes spółki czy szef agendy rządowej. Zakres jego pracy może być ograniczony. Lecz jest on szefem nawet jeżeli jego funkcja lub nazwisko nie pojawiają się ani w schemacie organizacyjnym firmy, ani w książce telefonów wewnętrznych.
I wszystko jedno, czy jest aż dyrektorem naczelnym czy dopiero zaczyna − musi w swej działalności być skuteczny.
Wiele przykładów zawartych w tej książce wziąłem z pracy i doświadczeń dyrektorów naczelnych i szefów − w administracji państwowej, w siłach zbrojnych, szpitalach, biznesie itd. Sięgałem po nie głównie dlatego, że były dostępne i doprawdy często znane opinii publicznej. A także dlatego, że wielkie tematy łatwiej analizować niż małe.
Jednakże książka ta nie jest pomyślana jako książka o tym, co robią ludzie u góry lub co powinni robić. Pozwalam sobie zaadresować ją do każdego, kto jako pracownik umysłowy ponosi odpowiedzialność za działania i decyzje mogące coś wnieść w zdolność jego organizacji do osiągnięć. Do każdego z tych ludzi, których nazywam „kierownikami”.
Realia kierowniczego świata
Realia sytuacji menedżera wymagają odeń skuteczności, czyniąc ją zarazem niezmiernie trudną do osiągnięcia. I rzeczywiście, jeżeli nie pracuje on nad swoją efektywnością, realia sytuacji spychać go będą w bezpłodność.
Aby dostrzec problem, rzućmy okiem na realia żywota pracownika umysłowego poza obrębem jakiejś organizacji. Lekarz w ogóle nie zna problemu efektywności. Pacjent, który przekracza próg gabinetu lekarskiego, przynosi ze sobą wszystko, co wiedzę medyczną lekarza czyni efektywną. Przebywając z pacjentem, lekarz może z zasady poświęcić się tylko jemu. I może przerwy w tym ograniczyć do minimum. To, czego się odeń oczekuje, jest z góry jasne. Dolegliwości, na które uskarża się pacjent, określają, co jest ważne, a co nie. Skargi chorego decydują o priorytetach lekarza. Cel jest dany: trzeba przywrócić pacjentowi zdrowie, a co najmniej ulżyć mu w cierpieniach. O reputacji lekarza nie stanowią zdolności zorganizowania siebie i swojej pracy. A jednak niewielu z nich ma kłopoty z efektywnością.
W całkowicie odmiennej sytuacji znajduje się ktoś, kto kieruje organizacją. Ma do czynienia z czterema głównymi elementami jej realiów, nad którymi nie ma żadnej w zasadzie kontroli. Wszystkie one są wbudowane w organizację i w jego własną, codzienną pracę. Nie ma on więc innego wyboru, jak „współdziałanie z nieuchronnym”. Jednakże każdy z tych czynników spycha go w bezproduktywność i nieefektywność.
1. Czas własny szefa organizacji wydaje się należeć do wszystkich. Gdyby ktoś próbował zdefiniować pojęcie „szefa” operacyjnie (czyli poprzez jego zajęcia), nazwałby go więźniem organizacji. Każdy może go nachodzić, wkraczając w sferę jego czasu, i każdy to robi. Ba, nie wydaje się, by jakikolwiek menedżer mógł sobie z tym poradzić. Nie może on, z zasady, wyjrzeć, jak czyni to lekarz, przez drzwi i powiedzieć siostrze dyżurnej: „Teraz przez pół godziny nie ma mnie dla nikogo”. W takim właśnie momencie dzwoni telefon i trzeba rozmawiać z najlepszym klientem spółki lub wysokim urzędnikiem administracji miejskiej czy też ze swym własnym szefem − i pół godziny poooszło…[4].
2. Menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji”, dopóki nie podejmą skutecznych kroków dla zmiany rzeczywistości, w której żyją i pracują.
W Stanach Zjednoczonych utyskuje się powszechnie, że prezes firmy − lub inny wyższy jej urzędnik − nadal kieruje marketingiem czy fabryką, nawet wtedy, gdy odpowiada za całość interesów i tej całości winien poświęcać czas. Powodów tego upatruje się niekiedy w mechanizmie awansu amerykańskich menedżerów, którzy wyrastają z poziomu kierowania operacyjnego i wchodząc na szczebel najwyższy nie mogą uwolnić się od przyzwyczajeń nabytych w swym dotychczasowym życiu zawodowym. Ale identyczne utyskiwania słyszy się w krajach, gdzie drabina kariery zawodowej układa się całkiem inaczej. Na przykład w krajach kultury germańskiej droga na szczyty prowadzi zwykle z głównego sekretariatu, gdzie zawsze pracuje się z „ogólną” perspektywą. Tymczasem ludzi z najwyższego szczebla w firmach niemieckich, szwedzkich czy holenderskich krytykuje się za skłonność do kierowania operacyjnego tak samo, jak w Stanach Zjednoczonych. I której by się organizacji nie przyjrzeć, skłonność ta nie ogranicza się do samej góry; przenika ona cały krąg kierowniczy. Musi być jakiś powód po temu, i to inny niż tryb karier czy ogólna przewrotność natury ludzkiej.
Podstawowym problemem jest rzeczywistość otaczająca menedżera. Dopóki jej on w jakiś przemyślany sposób nie zmieni, o jego zainteresowaniach i jego działaniach zawsze będzie decydował bieg wydarzeń.
Na rozwoju wydarzeń polega − z natury − lekarz. Kiedy wchodzi pacjent, doktor pyta: „Co pana dzisiaj sprowadza?”, oczekując, że pacjent powie coś, co pozostaje w ścisłym związku z tym właśnie pytaniem. Kiedy pacjent mówi: „Doktorze, nie śpię, od trzech tygodni nie mogę zasnąć”, określa tym samym doktorowi obszar głównego zainteresowania. I jeśli nawet lekarz uzna po bliższym zbadaniu, że bezsenność jest tylko mało istotnym symptomem ogólnego stanu zdrowia pacjenta, to zrobi coś, by zapewnić mu trochę wzmacniającego nocnego wypoczynku.
Ale wydarzenia rzadko coś mówią menedżerowi, a już najmniej o rzeczywistych problemach. Dla lekarza skargi pacjenta mają zasadnicze znaczenie, ponieważ takie znaczenie mają i dla pacjenta. Natomiast menedżer zajmuje się światem znacznie bardziej złożonym. Wydarzenia same nie wskazują, które spośród nich są ważne i znaczące, a które jedynie odwracają uwagę od tego, co istotne. Nie są one nawet symptomem w takim sensie, w jakim relacja pacjenta stanowi wskazówkę dla lekarza.
Jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, nad czym pracuje i co bierze serio, rozdrobni się w działaniach operacyjnych. Może być wspaniałym facetem, ale z pewnością zmarnuje swoją wiedzę i zdolności, tracąc tę odrobinę efektywności, jaką mógłby osiągnąć. Czego mu trzeba, to kryteriów, które umożliwią mu pracę nad rzeczami naprawdę ważnymi, nad wkładem i rezultatami − choćby nawet te kryteria nie wynikały z toku wydarzeń.
3. Po trzecie, spycha menedżera w nieskuteczność to, że jest członkiem organizacji. Bo tym samym jego skuteczność zależy od tego, czy i jaki użytek z jego wkładu robią inni. Organizacja pomnaża jego siły jako jednostki sama przez się. Korzysta z jego umiejętności, spożytkowując je na korzyść innych pracowników umysłowych jako ich źródło zasilania, motywacji i poczucia perspektywy. Pracownicy umysłowi rzadko pracują w tym samym rytmie; właśnie dlatego, że są pracownikami umysłowymi. Każdy z nich reprezentuje swoje własne umiejętności i własne zainteresowania. Pasją jednego może być rachunkowość podatkowa lub bakteriologia, czy, dajmy na to, szkolenie i kształcenie przyszłych administratorów dla władz miejskich itp. Sąsiad zza ściany może interesować się dokładniejszą analizą rachunku kosztów, ekonomiką szpitala lub legalnością statutów miast. Tyle że każdy musi być zdolny do wykorzystania owoców pracy drugiego.
Tak się zwykle układa, że menedżer nie sprawuje bezpośredniej kontroli akurat nad ludźmi o największym dla jego efektywności znaczeniu. Pracują oni bowiem w innych dziedzinach bądź pozostają poza strukturą. Albo też są przełożonymi danego menedżera. Jeżeli nie może on do nich dotrzeć, jeżeli nie
