strukturę jako najbliższą sobie rzeczywistość. Świat zewnętrzny ogląda przez grube i zniekształcające okulary (jeżeli go w ogóle widzi). O tym, co dzieje się poza organizacją, wie zwykle z drugiej ręki. Dociera to do niego przez filtry sprawozdań sporządzanych w samej organizacji, w postaci już przetrawionej i w wysoce abstrakcyjnej formie, która narzuca rzeczywistości zewnętrznej wewnątrzorganizacyjne kryteria odniesień.
Ale i sama organizacja jest pewną abstrakcją. Matematycznie należałoby ją przedstawić jako punkt, istność bez rozmiarów i kształtów. Nawet największa organizacja jest czymś nierealnym w porównaniu z rzeczywistością, która ją otacza.
W szczególności zaś nie ma „rezultatów” wewnątrz samej organizacji. Rezultaty są tylko na zewnątrz. Dla przykładu: jedyne rezultaty przedsiębiorstwa wytwarza klient, który dążąc do wymiany swej siły nabywczej na produkty czy usługi, zamienia wysiłki i koszty własne przedsiębiorstwa w jego dochody i zyski. Nabywca może podejmować swoje decyzje jako konsument, rozważywszy popyt i podaż na rynku; może też nim być rząd socjalistyczny, który popyt i podaż uregulował, opierając się zasadniczo na nieekonomicznym wyborze wartości (praca ta powstała na długo przed upadkiem komunizmu − przyp.tłum.). W każdym jednak z tych przypadków podejmuje decyzje ktoś spoza firmy, a nie ktoś w niej samej.
Podobnie szpital może mówić o rezultatach jedynie w odniesieniu do pacjentów. Ale pacjent nie jest członkiem organizacji, którą stanowi szpital. Dla pacjenta szpital jest realnością tylko wówczas, kiedy w nim przebywa. A i wtedy marzy o najszybszym, jak tylko można, powrocie do „nieszpitalnego” świata.
To, co dzieje się wewnątrz organizacji, to wysiłki i koszty. Kiedy mówimy, jak mamy zwyczaj, o „ośrodkach zysku” w biznesie, jest to uprzejmy eufemizm. Naprawdę istnieją bowiem jedynie „ośrodki wysiłków”. Im mniej organizacja ma do zrobienia, by osiągnąć swe rezultaty, tym lepiej to robi. Jeżeli trzeba aż 100 tysięcy pracowników, aby wyprodukować samochód czy stal, której życzy sobie rynek, dowodzi to w sposób zasadniczy wielkiej inżynierskiej niedoskonałości. Im mniej ludzi, im mniejsza aktywność wewnątrz, im jej mniej, tym organizacja bliższa jest doskonałości w kategoriach jedynej racji swego istnienia − w kategoriach służby otaczającemu światu.
To otoczenie, ten świat zewnętrzny, który stanowi o autentycznej rzeczywistości, nie da się skutecznie kontrolować z wnętrza organizacji. W najlepszym razie rezultaty się współokreśla, jak to się dzieje podczas np. działań wojennych, kiedy wynik bitwy jest rezultatem decyzji i działań obu walczących stron. W biznesie można podjąć wysiłek kształtowania preferencji i gustów klienteli poprzez promocję towarów i reklamę. Z wyjątkiem sytuacji krańcowych niedoborów, jakie pojawiają się w czasach wojny, klient nadal ma ostatnie słowo i skuteczne prawo weta (co wyjaśnia, dlaczego każda gospodarka komunistyczna popada w kłopoty z chwilą, kiedy przekracza próg ostrych niedoborów, a na długo przed nasyceniem rynku, kiedy raczej klient, niż władza polityczna, podejmuje rzeczywiste i ostateczne decyzje). Ale to, co najlepiej widzi menedżer, znajduje się wewnątrz organizacji. I to właśnie odbiera on bezpośrednio. Stosunki i kontakty w tej strefie, problemy i wyzwania, sprzeczne opinie i plotki docierają doń i dotykają go w każdej chwili. Jeżeli nie poczyni jakichś nadzwyczajnych wysiłków, aby uzyskać bezpośredni dostęp do rzeczywistości zewnętrznej, będzie coraz bardziej skupiał swoją uwagę na sprawach wewnętrznych. Im wyższe zajmuje stanowisko w organizacji, tym bardziej uwagę jego będą przyciągały problemy i wyzwania płynące z wnętrza organizacji, niż wydarzenia poza nią.
Organizacja, wytwór społeczny, różni się od żywego organizmu. Jednakże w jakimś sensie podlega prawom, które rządzą strukturą i rozmiarami roślin i zwierząt: powierzchnia rośnie proporcjonalnie do kwadratu promienia, lecz masa − do sześcianu. Im większe zwierzę, tym więcej środków organizm jego musi przeznaczyć na obsługę masy ciała, na wewnętrzne funkcje, takie jak krwiobieg, przekaz informacji, system nerwowy itp.
Każda część ameby pozostaje w stałym bezpośrednim kontakcie ze środowiskiem, w którym żyje. Nie potrzebuje więc żadnych szczególnych organów, aby postrzegać swoje środowisko czy współgrać z nim. Lecz duże i złożone stworzenie, takie jak człowiek, potrzebuje szkieletu, by utrzymać organizm w całości. Potrzebuje wszelkiego rodzaju wyspecjalizowanych organów dla przyjmowania pokarmów i trawienia, dla oddychania, dla transportu tlenu do tkanek, dla reprodukcji, itd. Nade wszystko zaś człowiek potrzebuje mózgu oraz iluś tam złożonych systemów nerwowych. Większość masy ameby jest bezpośrednio zorientowana na przetrwanie i rozmnażanie. Większość masy zwierzęcia wyższego rzędu − jego siły, odżywianie, jego energia, tkanki − służy przezwyciężaniu i rekompensowaniu skutków złożoności struktury i izolacji od świata zewnętrznego.
Organizacja, inaczej niż zwierzę, nie jest celem sama dla siebie i nie odnosi sukcesu przez sam fakt kontynuacji gatunku. Organizacja jest organem społecznym i spełnia się poprzez swój wkład w środowisko zewnętrzne. A jednak im bardziej się rozrasta, im większe odnosi sukcesy, tym bardziej wydarzenia zachodzące wewnątrz niej skupiają na sobie zainteresowania, energię i zdolności jej szefa − ze szkodą dla jego realnych zadań i realnej skuteczności poza nią.
Niebezpieczeństwo pogłębia się dzisiaj z pojawieniem się komputera i nowych technik informacyjnych. Komputer, ten mechaniczny idiota, może operować jedynie danymi ilościowymi. Takimi danymi potrafi operować szybko, akuratnie i precyzyjnie. Jednakże skwantyfikować na ogół można to tylko, co dzieje się wewnątrz organizacji − koszty i dane o produkcji, statystykę pacjentów w szpitalu lub raporty szkoleniowe. Istotne wydarzenia zewnętrzne są rzadko osiągalne w odpowiedniej postaci ilościowej, zanim nie jest zbyt późno, by cokolwiek z nimi zrobić.
Dzieje się tak nie dlatego, że nasza zdolność gromadzenia danych o wydarzeniach w świecie zewnętrznym nie nadąża za techniką komputerową. Problem polega raczej na tym, że ważne wydarzenia świata zewnętrznego są często jakościowej natury i nie poddają się kwantyfikacji. Nie są jeszcze „faktami”. Fakt bowiem jest mimo wszystko wydarzeniem, które ktoś zdefiniował, zaklasyfikował, a nade wszystko wyposażył w odniesienia. Żeby móc jakieś zjawisko kwantyfikować, trzeba najpierw mieć jakiś na to koncept. Trzeba najpierw wyabstrahować z nieskończonego morza zjawisk ten szczególny ich aspekt, który da się nazwać i ująć liczbowo.
Takim przykładem może być tragedia talidomidowa, która doprowadziła do urodzenia tylu zdeformowanych dzieci. Na kontynencie europejskim doszło do tych nieszczęść, zanim lekarze uzyskali dostateczną ilość danych statystycznych, by odkryć, że liczba upośledzonych noworodków znacznie przewyższa dotychczasową normę i że musiało to mieć jakąś nową szczególną przyczynę. W Stanach Zjednoczonych udało się zapobiec nieszczęściu, ponieważ jeden z lekarzy publicznej służby zdrowia dostrzegł pewne zmiany jakościowe (niewielki i sam przez się bez znaczenia świąd skóry u pacjentek po tym leku), powiązał to z całkowicie innym przypadkiem sprzed wielu lat i podniósł alarm, zanim talidomid wszedł w Ameryce do użytku.
Podobna lekcja wynika z historii wozu Ford Edsel. Zanim ten model wypuszczono na rynek, zgromadzono wszelkie możliwe dane ilościowe. Z wszystkich wynikało, że jest to właściwy model dla właściwego rynku. Jednakże analiza statystyczna nie mogła ujawnić zmian jakościowych − a nabywca amerykański przeniósł właśnie punkt ciężkości w decyzjach o zakupie samochodu ze swoich dochodów na gusty, co zupełnie inaczej zróżnicowało rynek. Zanim się to zjawisko dało uchwycić ilościowo, było już za późno − Ford Edsel poszedł na rynek i padł.
Naprawdę ważnymi wydarzeniami w świecie zewnętrznym nie są same trendy. Są nimi zmiany w tych trendach. To one w ostatecznym rachunku decydują o sukcesie bądź niepowodzeniu organizacji i jej wysiłków.
