siła.
Można się obawiać, że menedżerowie odnosić się będą z pogardą do informacji i bodźców, których nie da się sprowadzić do logiki i języka komputerów. Mogą stać się ślepi na wszystko, co jest raczej spostrzeżeniem (czyli wydarzeniem) niż faktem (a więc czymś po wydarzeniu). Ogromna ilość informacji komputerowej może w ten sposób odgrodzić ich od rzeczywistości.
Komputer (potencjalnie dotychczas najużyteczniejsze w zarządzaniu narzędzie) winien w końcu uzmysłowić menedżerom tę groźbę izolacji i dać im wręcz więcej czasu na świat zewnętrzny. Jednakże na krótką metę mamy do czynienia z groźbą ostrej komputerozy. A to już jest poważne schorzenie.
Menedżerowie z konieczności żyją i pracują wewnątrz organizacji. Jeśli nie podejmą świadomych wysiłków, aby postrzegać świat zewnętrzny, wewnętrzny świat organizacji uczyni ich ślepymi na autentyczną rzeczywistość.
Tych czterech aspektów swej rzeczywistości menedżer nie może zmienić. Są koniecznymi warunkami jego bytu. Jednakże dlatego musi on przyjąć do wiadomości, że pozostanie dopóty nieskuteczny, dopóki nie podejmie szczególnych wysiłków, by się efektywności nauczyć.
Obietnica efektywności
Wzrost efektywności jest chyba tą jedyną dziedziną, w której możemy liczyć na istotne podniesienie poziomu wydajności, dokonań i satysfakcji menedżerskiej.
Z pewnością moglibyśmy wiele stanowisk obsadzić ludźmi o znacznie większych zdolnościach. Moglibyśmy też sięgnąć po ludzi większej wiedzy. Jednakże zakładam, że po tych dwóch dziedzinach nie wiele więcej można oczekiwać, nawet przy dalszych wysiłkach. Możemy dotrzeć do granicy, poza którą będziemy już tylko próbowali zdziałać coś z natury rzeczy niemożliwego albo co najmniej nieopłacalnego. Ale przecież nie zamierzamy dać początku nowej rasie supermenów. Naszymi organizacjami będą musieli kierować po prostu ludzie tacy, jacy są.
Książki poświęcone rozwojowi kadry menedżerskiej przedstawiają np. jako „menedżera jutra” − „człowieka na każdą sytuację”. Przedstawiciel wyższej kadry kierowniczej, mówi się nam, powinien cechować się nadzwyczajnymi zdolnościami tak w zakresie analizy, jak podejmowania decyzji. Powinien być równie dobry w pracy z ludźmi, jak w rozumieniu stosunków między organizacją i władzą czy w matematyce, powinien mieć intuicję artysty i twórczą wyobraźnię. Oznacza to, jak się wydaje, zapotrzebowanie na uniwersalnych geniuszy, podczas gdy podaż geniuszy bywa zazwyczaj dosyć skąpa. Doświadczenie gatunku ludzkiego wskazuje wyraźnie, że w obfitym nadmiarze występuje tylko uniwersalna niekompetencja. Dlatego musimy obsadzać nasze organizacje ludźmi, którzy w najlepszym razie przodują w jednej z wymaganych zdolności. A i wtedy będzie im prawdopodobnie brakować nawet umiarkowanych zdolności na innych polach.
Musimy nauczyć się budować organizacje w taki sposób, żeby każdy mocny w jakiejś ważnej dziedzinie człowiek potrafił obrócić swe zalety w efektywną pracę (co spróbujemy znacznie głębiej przedyskutować w rozdziale 4). Ale nie możemy oczekiwać uzyskania takich osiągnięć kierowniczych, jakich potrzebujemy, podnosząc wymagania co do zdolności, nie mówiąc już o nadziejach na znalezienie kogoś wszechstronnie obdarzonego przez naturę. Rozszerzymy skalę możliwości jednostki ludzkiej raczej przez narzędzia, którymi musi ona posługiwać się w pracy, niż przez nagły ilościowy skok w ludzkich zdolnościach.
To samo mniej więcej i z wiedzą. Im bardziej będziemy potrzebować ludzi pełniejszej i szerszej wiedzy, tym więcej wysiłku może wymagać uzyskanie poważniejszego postępu − aż ten wysiłek okaże się większy, niż warta go jakakolwiek możliwa czy w ogóle prawdopodobna zeń korzyść.
Kiedy w swoim czasie pojawiły się „badania operacyjne”, kilku błyskotliwych młodych praktyków tej sztuki ogłosiło swój przepis na fachowca jutra w swojej branży. Stawiali na matematyka od wszystkich matematyk, wiedzącego wszystko i zdolnego podjąć oryginalne dzieła najwyższej klasy w każdej dziedzinie wiedzy ludzkiej. Od fachowca badań operacyjnych będzie się wymagało, wedle jednego z tych studiów, zaawansowanej wiedzy w sześćdziesięciu dwóch lub mniej więcej tylu dyscyplinach nauk ścisłych i humanistycznych. Jeśli nawet takiego człowieka dałoby się znaleźć, zmarnowano by go, obawiam się, jakimiś badaniami nad sterowaniem zapasami magazynowymi czy programowaniem planów produkcji.
Znacznie mniej ambitne programy rozwoju kadry menedżerskiej zakładają wymaganie wysokich umiejętności w całym bukiecie zgoła niezbieżnych ze sobą specjalności, takich jak rachunkowość i kadry, marketing, wyznaczanie cen i analiza ekonomiczna, nauki behawioralne (psychologia) oraz nauki ścisłe, od fizyki aż po biologię i geologię. Podczas gdy my potrzebujemy na pewno jakichś ludzi, którzy rozumieją dynamikę nowoczesnych przemian w technice, złożoność nowoczesnej gospodarki światowej i labirynt nowoczesnej administracji państwowej.
Każda z tych dziedzin jest obszarem ogromnym, doprawdy wręcz zbyt obszernym nawet dla człowieka, który się niczym innym nie zajmuje. Uczeni zmierzają do specjalizacji na polach znacznie węższych i nie pretendują do znajomości całej branży na poziomie wyższym od wiedzy czeladnika.
Nie chcę przez to powiedzieć, że nie trzeba próbować przyswojenia sobie podstaw każdej z nich.
Do dzisiejszych słabostek młodych, wysoko wykształconych ludzi − czy to w biznesie, w medycynie, czy w administracji państwowej − należy satysfakcja z biegłości w jednej wąskiej dziedzinie, kojarzona z lekceważeniem wobec innych. Cóż, księgowy nie musi wiedzieć ze szczegółami, jak sobie radzić z układaniem stosunków między ludźmi w przedsiębiorstwie, ani inżynier, jak promować produkt z nowym znakiem firmy. Ale obaj muszą czuć się zobowiązani przynajmniej do wiedzy, na czym te dziedziny polegają, o co w nich chodzi i dlaczego są ważne. Nie trzeba znać psychiatrii, żeby być dobrym urologiem. Ale dobrze jest wiedzieć, o co w niej chodzi. Nie trzeba dla dobrej pracy w ministerstwie rolnictwa znać prawa międzynarodowego. Ale dobrze jest coś wiedzieć o polityce międzynarodowej, by zaściankową polityką rolną nie wywołać szkód o międzynarodowej skali.
To jednak nie ma nic wspólnego z zapotrzebowaniem na uniwersalnego eksperta, który zdarza się równie rzadko jak uniwersalny geniusz. Zamiast tego musimy nauczyć się, jak robić lepszy użytek z ludzi dobrych w którejś tylko jednej dziedzinie. A to oznacza − wzrost efektywności. Jeśli nie można zwiększyć podaży zasobów, trzeba zwiększyć ich wydajność. I efektywność jest tym jedynym narzędziem, które sprawi, że zasoby zdolności i wiedzy będą owocowały większymi i lepszymi rezultatami.
Tak więc efektywność zasługuje na wysoki priorytet z racji potrzeb organizacji. Zasługuje zaś na wyższy nawet priorytet jako narzędzie w ręku menedżera, otwierające mu drogę do osiągnięć.
Czy efektywności można się nauczyć?
Bylibyśmy w kiepskiej sytuacji, gdyby skuteczność była darem Bożym, z którym ludzie się rodzą, tak jak rodzą się z talentem do muzyki czy z okiem do malarstwa. A jak wiemy, bardzo mało ludzi przychodzi na świat z takimi darami. Bylibyśmy więc skazani na to, by z góry wyszukiwać ludzi o wysokim potencjale efektywności i najlepiej, jak umiemy, trenować ich dla rozwinięcia tych talentów. Jednakże niewielką moglibyśmy mieć nadzieję, że znajdziemy w ten sposób dość ludzi do ról kierowników w nowoczesnym społeczeństwie. I doprawdy, gdyby efektywność była darem wrodzonym, nasza obecna cywilizacja byłaby nader krucha (jeśli w ogóle do utrzymania). Jako bowiem cywilizacja wielkich organizacji zależy
