им подходят, прося последователей принимать их такими, какие они есть со всеми недостатками? Или лидеры должны максимально приспосабливаться, реагируя на разные запросы и проявляя способность функционировать в самых разных условиях? Противоречие между аутентичностью и приспособлением лежит в основе последней пары противоположных стилей в классификаторе стилей лидерства. Если лидер склоняется к аутентичности, считая, что он должен быть настоящим и предсказуемым, он демонстрирует последовательный стиль лидерства. Если же лидер склоняется к приспосабливаемости, считая, что он должен быть чутким, гибким и легко адаптирующимся, он демонстрирует ситуативный стиль лидерства. Оба стиля будут более подробно рассмотрены в главе 12[25].
Факторы, определяющие стиль лидерства
Для некоторых из нас единственный способ тренировки ума – делать поспешные выводы.
Когда вы будете читать следующие главы, оценивая свой нынешний стиль лидерства и спрашивая себя, следует ли вам работать над освоением других стилей, возникнет вопрос: «Когда использовать каждый стиль?» Это не только закономерный, но и основополагающий вопрос. По мере того как вы будете пополнять свой арсенал стилей лидерства, вам нужно будет научиться понимать, когда лучше использовать тот или иной стиль. Наше стремление стать более гибкими при выборе стиля руководства будет бесполезным, если мы не поймем, когда использовать каждый стиль. Быть опытным плотником – значит не только уметь пользоваться всеми возможными инструментами, но и знать, когда взяться за пилу, а когда – за молоток.
Итак, можем ли мы предложить вам простое руководство, в котором говорится, когда какой стиль лидерства лучше использовать? К сожалению, нет. Несмотря на огромные усилия исследователей по разработке простых принципов ситуационного лидерства[26] (в случае A используйте стиль 1, в случае В используйте стиль 2), все они только приблизительно показывают, что могло бы сработать лучше всего. «Для гвоздя используйте молоток, для винта используйте отвертку» – звучит как разумный совет, но довольно быстро оказывается, что это не совсем так (и если вы последуете этому совету, то сразу перестанете считаться опытным плотником). Некоторые винты нужно сначала немного вбить молотком, а для того, чтобы забить гвоздь, иногда приходится делать небольшое отверстие с помощью отвертки. Если винт погнулся, вам может понадобиться молоток, чтобы выпрямить его, а если гвоздь слишком длинный, вам может понадобиться нечто совершенно иное, например пила, чтобы укоротить этот гвоздь. Вы понимаете, в чем смысл – большинство ситуаций слишком сложны, чтобы применять к ним простые правила типа 2 x 2 = 4. И это особенно верно в отношении лидерства. Большинство ситуаций лидерства состоит из слишком многих факторов, чтобы можно было использовать готовые советы.
На
Обратите внимание, что есть кое-что особенное в этом последнем противоречии между аутентичностью и приспособлением, как было отмечено в предисловии. На протяжении всей книги мы выступаем за виртуозность использования стилей лидерства, что, как может показаться, предполагает, будто мы утверждаем, что приспособление должно преобладать над аутентичностью. Если лидеры могут получить доступ ко всему репертуару стилей лидерства, разве это не будет самой совершенной формой ситуативного лидерства? Здесь есть два важных момента. Во-первых, два стиля, о которых мы говорим здесь, – последовательный стиль лидерства и ситуативный стиль лидерства – это фактически
Теория ситуационного лидерства была впервые предложена Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1969 году под названием «Теория жизненного цикла», но потом она получила другое название. См.: Hersey P. and Blanchard K. H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (3rd ed.), Prentice Hall, New Jersey. С тех пор был проведен ряд эмпирических исследований, которые не смогли подтвердить ситуационную теорию лидерства. См., например: Fernandez C. F. and Vecchio R. P. (1997), “Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective” The Leadership Quarterly, vol. 8, No. 1, pp. 67–84.
