продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть нормальным считается состояние бизнеса, когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством или производство имеет перевес над продажами – это серьезная проблема. И ее следует решать всеми доступными способами.
На самом деле проблемой является как раз такое понимание принципов ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько способны произвести? И кто сказал, что Ваши технические мощности должны позволять производить ровно столько, сколько Вы можете продать?
Конечно же, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. Да и достигать его совершенно ни к чему. Отказавшись от стремления к выморочным целям, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите массу времени, сил и нервов. А вдобавок спасете бизнес от неисчислимых бедствий.
Предположим, есть некоторая кривая, отражающая реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, она показывает, какой объем товара Вы можете произвести каждый месяц. Или какой объем услуг Ваша Компания в состоянии оказать Клиентам.
Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Она показывает, какой объем товаров или услуг коммерческие подразделения Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: как и производственные мощности, объем продаж имеет свои объективные ограничения. Например, размер средней сделки у Ваших менеджеров по продажам составляет 3 млн рублей, а максимальной – 10 млн. При этом из сложившейся практики Вы знаете, что каждый коммерсант заключает не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант ежемесячно обеспечит продажи на сумму до 50 млн. Однако более реалистичным выглядит предположение, что максимально возможный объем продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне 15 млн в месяц. Если в Вашем отделе продаж восемь сотрудников (включая руководителей и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок достигнет 120 млн. Однако средняя сумма оборота, который они способны уверенно формировать каждый месяц, окажется значительно меньше. Например, на уровне 30–40 млн. В любом случае независимо от прогнозов Вы можете абсолютно точно узнать, как Ваш коммерческий ресурс воплощается в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объемы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал отдела продаж по объему заключенных сделок в 70 млн в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20–25 млн, Вы явно занимаетесь самообманом.
Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании,
