со значительно меньшим количеством людей и четырёх человек достаточно для оцифровки компании с численностью 500 сотрудников. Они должны предложить общую концепцию, всё посчитать, показать, дальше отдать в топ-менеджмент и сказать: «Ребята, вот вы посмотрите, каково ваше экспертное мнение, что можно улучшить?». Это уже разные подходы – либо сидеть вместе придумывать, либо сказать: «Ребята, это будет вот так, уточните, чтобы здесь работало лучше!». Я допускаю вариант, что мы могли полностью ошибиться, принять абсолютно неверное решение – все мы люди. Но мы решение приняли и оно начало работать. Если предложат лучше, мы возьмем. Пока работаем на том решении, которое мы придумали вот этой группой мозгового штурма.
Естественно, у нас при запуске дивизиона на Урале не была проведена привычная для компании сессия годового планирования, где вырабатываются цели организации, рассматриваются финансовые перспективы на год. Двенадцатого декабря всё случилось – все на Урале. Все трудятся, все что-то делают, но, естественно, делать без большой цели – это только заниматься оперативной работой. Да? Если компания не выстроена от долгосрочных целей к повседневным задачам, если нет иерархии целей и преемственности, то очень скоро можно спасовать. Потом, куда идти? А вот эти векторы – в нашем понимании, это долгосрочные цели организации – они, в конечном итоге, переходят в миссию компании.
Для того, чтобы правильно транслировать в организацию наши ожидания от каждого сотрудника, от каждого объекта управления, нам пришлось в оперативном режиме создать KPI-показатели верхнего уровня. То есть то, что на самом высоком уровне от организации получают её учредители, основатели и собственники (набор финансовых показателей). Для чего мы это сделали? По-моему, совсем понятно: все последующие задачи, которые ставятся объектам управления, должны соответствовать этой цели, способствовать ей. Второй вариант пути, по которому можно было пойти – это начать анализировать на самом рядовом уровне, как работают должности, что входит в обязанности людей и что входило раньше. Набрать большую библиотеку ключевых показателей эффективности, а потом придумывать, как же их привести к большой цели.
Цели лучше ставить сверху вниз. По крайней мере, такие две долго существующих организации как армия и церковь, говорят о том, что надо ставить сверху вниз, а не наоборот. Для каждого объекта управления сначала формулировалась цель и должность. Это тоже наше определенное ноу-хау. Раньше мы просто брали профиль позиции, далее по достаточно большому документу (4, 5, 8 листов) смотрели в основную инструкцию (для чего нам нужен в организации этот человек), после чего писали ключевые показатели: за что он отвечает, приглашали экспертов из этих функций. А теперь мы решили, что сначала сформулируем в одно предложение цель и должность к каждой позиции, которую планируем оцифровать. Если эта цель подходит нам, согласуется с нашим пониманием, то потом матрицу создать очень легко. Потому что в KPI неразумно ставить цели, в которых будут сформулированы
