style="font-size:15px;"> Еще одним важным аспектом при анализе МПР является тот факт, что в случае присутствия в одном звене товаропроводящей цепочки нескольких МПР, анализировать придется критерии по каждому из них. При множестве последовательных МПР компании-продавцу нужно знать все критерии и все веса. А также планировать свои ресурсы, исходя из сложности полного прохождения товара или услуги по всей цепочке. Далее мы рассмотрим такие составные цепочки МПР.
Глава 3. Анализируем каждый момент
В самом начале книги мы обещали, что дадим практические подходы и инструменты. Это значит, что пришла пора переходить к вопросу о том, что делать с описанной ранее моделью, применительно к конкретному бизнесу.
Алгоритм действий будет следующим:
1. Определить все моменты принятия решения о покупке в товаропроводящей цепочке вашей продукции.
2. Выяснить, в чьей зоне ответственности они находятся.
3. Локализовать их по отделам, функциям или департаментам.
4. Определить наиболее значимые в плане влияния на конечный результат точки приложения усилий.
5. Распределить в эти точки человеческие и материальные ресурсы.
С увеличением количества МПР меняется только объем анализируемой информации. Соответственно, надо выбрать ту точку, в которую необходимо приложить максимум усилий и бюджетов компании.
Если приведенный выше алгоритм кажется не совсем прозрачным и понятным, то это нормально. Далее мы разберем всю последовательность действий на примерах и даже с расчетными формулами.
Для начала нам нужна аналитика. В нашем случае аналитика – функция определения моментов принятия решений покупателем и прозрачное описание этих моментов. Как это происходит, что на это влияет, как нам нужно себя вести, как компании, куда направить ресурсы…
Приведем несколько примеров аналитики для разного типа МПР.
Начнем с самого интересного, с примеров анализа МПР №3 «Розничная точка продаж – Покупатель». Мы уже рассмотрели такой пример МПР, описывая продажу моторных масел и телевизоров. Нужно понять, что влияет на решение потребителя. Если он принимает решение еще до посещения торговой точки, то рулит маркетинг.
Если же решение о выборе конкретного товара у него возникает уже в момент посещения торговой точки, то это зона ответственности продаж, а точнее продаж + трейд-маркетинга. Причем трейд-маркетинг здесь в подчиненном положении, продажи важнее, они рулят. От трейд-маркетинга мы ожидаем оценку эффективности различных мероприятий в торговой точке.
А если МПР происходит только при «сильном воздействии» консультанта торговой точки? Продажи в данном случае главнее и учат консультантов продавать, а маркетинг находится в подчиненном положении, даже в обслуживающем. Он обеспечивает менеджеров отдела продаж информаций для такого обучения. Маркетинг обслуживает продажи.
