и тактику игры, а также возможные сценарии развития событий и реакцию на них. В компаниях же часто происходит иначе. Если сотрудник что-то делает не так, тренер «выхватывает у него мяч и сам мчится по полю».
Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» выделяет 2 типа делегирования (рис. 13. Делегирование по Стивену Кови):
Рисунок 13. Делегирование по С. Кови
А из этого вытекает Принцип №5: Свобода и ответственность
• Свобода в выборе способа достижения целей.
• Ответственность за результат.
Для того чтобы следование принципу «Свобода и ответственность» привело компанию к успеху, а не к катастрофе, нужно обеспечить условия для такого делегирования. Они изложены там же – в книге Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей»:
1. Определены желаемые результаты.
2. Определены правила.
3. Определены ресурсы.
4. Определена отчетность.
5. Определены позитивные и негативные последствия.
Эти условия обеспечивают пять элементов управления, которые «варятся в бульоне» из пяти принципов.
Давайте теперь разберемся с каждым элементом последовательно.
Глава 3. Формулируем стратегию
Элемент I. Стратегия
Для «упаковки» стратегии я использую сбалансированную систему показателей. Я буду говорить о сильно ограниченном использовании этой концепции. Подробно прочитать о ней, чтобы сделать собственные выводы, можно в книге «Сбалансированная система показателей» Дэвида Нортона и Роберта Каплана.
Сбалансированная система показателей (ССП) не является инструментом для разработки стратегии компании. Ее можно использовать только для упаковки уже разработанной стратегии, или разрабатывать стратегию по мере заполнения стратегической карты целей. Но когда я начала с ней работать, я об этом не знала. В результате, более-менее приличная версия стратегической карты целей появилась к 52 версии. Это потом уже я пришла к тому, что стала использовать вспомогательные концепции – «костыли», чтобы начинка ССП была более «калорийной».
Итак, суть концепции заключается в том, чтобы в одном документе были сбалансированы:
• Краткосрочные и долгосрочные цели.
• Финансовые и нефинансовые показатели.
Краткосрочные цели всегда победят долгосрочные. Обслуживание существующих клиентов – это то, что нужно делать «здесь и сейчас». А вот время на размышления о будущих потребностях клиентов обычно выделяется по остаточному принципу. Поэтому важно четко расставить приоритеты уже на этапе формулировки стратегической карты целей.
То, как И. Адизес разносит функции менеджмента по краткосрочной и долгосрочной перспективам, хорошо
