style="font-size:15px;"> Было убрано излишнее количество промежуточных управленческих должностей, которые «раздували» штат. Все направление бытовой мебели было отдано под контроль одного человека – руководителя по розничным продажам (новая введенная должность).
Коммерческий директор отныне руководил только направлением офисной мебели и, на время, отделом закупок. Решение все-таки оставить такое совмещение мы принимали осознанно, так как в тот момент быстро найти специалиста по закупкам было невозможно.
К тому же мы получали ряд выгод. Компания работала с корпоративными проектами и участвовала в тендерах на поставку офисной мебели. Очень часто в проекты поставок приходилось включать мебель, отсутствующую в основном ассортименте. Для этого требовалось срочно искать других поставщиков, готовых выполнить тендерные заказы. А так как автоматизации бизнес-процессов, электронного документооборота, СRM у компании не было, коммуникация между отделами была выстроена плохо. Поэтому проще было оставить направление корпоративных продаж и закупочную деятельность под контролем одного человека.
Результатом нашей работы стала реорганизация структуры мебельной компании в целом (схема 4).
Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры
Подробно о системах оплаты труда мы поговорим в главе «Разработка системы мотивации и оплаты труда». Там же приведен пример системы оплаты труда, составленной для продавцов этой компании (см. с. 244).
Ликвидированы «пожиратели» прибыли: дублирующиеся работы, должности. Сокращен штат персонала. Устранены факторы, препятствующие нормальной коммуникации. Получены новые направления для развития бизнеса – поставки в сегмент HoReCa.
Следующим шагом мы ввели новую систему оплаты труда и систему чек-листов, по которым контролировалась работа персонала.
Так как в компании скопилось большое количество неликвидов и нужно было продавать весь ассортимент, вместо процентов от оборотов были введены планы личных продаж и, в том числе, планы по продажам отдельных товарных групп. Были составлены планы на продажу корпусной и мягкой мебели. Отдельные планы предусматривались для продажи мебели с низкой оборачиваемостью и высокой наценкой и неликвидов. Благодаря новой системе компания за 2,5 месяца избавилась от неликвидов на складе.
Были составлены системы оплаты труда для каждой должности: доставщиков и сборщиков, бухгалтеров, персонала отделов рекламы и обучения, руководителей отделов и даже коммерческого и генерального директоров. Всего было разработано 24 системы оплаты труда.
Полученные результаты
К лету 2010 года (заметим, очень тяжелого для мебельного рынка) оборот компании вырос с 8 млн рублей до 10 400 000 рублей в месяц.
Компания высвободила дополнительные денежные средства, «замороженные» в неликвидах, сократила численность персонала, при этом выросли эффективность работы на всех участках и рентабельность
