ломают работу программ, проваливают проекты или выказывают недостаточную проактивность. Справедливые или нет, такие жалобы понижают статус ИТ-служб и их руководителей. А возникают они, когда результаты не соответствуют ожиданиям пользователей.
Чтобы снизить количество жалоб, руководителям ИТ-служб приходится управлять ожиданиями пользователей: делать их реалистичными, и организовывать работу так, чтобы в них попадать. В этой книге я собрал 18 практик управления ИТ, которые помогают этого достичь. Для каждой практики рассмотрим типовые жалобы и их причины, пошаговый алгоритм внедрения, результаты и пример использования.
В главе 1 поговорим о подготовке ИТ-стратегии и вовлечении менеджеров других подразделений в управление ИТ. Глава 2 посвящена закупкам и планированию затрат. В главе 3 рассмотрим выполнение заявок пользователей и поддержку ИТ-систем. Глава 4 рассказывает про планирование и реализацию проектов. И в главе 5 научимся защищать ИТ-системы компании от неблагоприятных событий.
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ И НАДЗОР
Планирование и исполнение стратегии зависит от слаженной работы подразделений компании. Чтобы служба ИТ не оставалась в стороне, вовлекайте менеджмент компании в приоритизацию и контроль ее задач. Для этого подготовьте ИТ-стратегию, создайте комитет по управлению ИТ и определите владельцев ИТ-ресурсов.
1. Подготовка ИТ-стратегии
ИТ-служба не слышит потребностей внутренних заказчиков и непонятно чем занимается.
Иногда от ИТ-службы ждут слишком многого и желательно сразу. Она вынужденно избегает конструктивного диалога и занимает реактивную позицию: «Если попросят, то сделаем… когда-нибудь». Это порождает конфликты и взаимное недовольство.
АЛГОРИТМ
Определите направление развития ИТ в формальном документе – ИТ-стратегии. При подготовке документа выясните потребности внутренних заказчиков, ознакомьтесь с практиками отрасли и учтите ограничения.
Шаг 1. Выясните потребности
Запланируйте встречи с коллегами из других подразделений и запишите их ожидания от ИТ-службы. Возможно, пользователей не устраивает время реакции на запросы, не хватает прозрачности работы ИТ-специалистов или остаются проблемы с автоматизацией отдельных бизнес-процессов. Важно дать понять, что ИТ-служба готова к диалогу, но не обещает выполнить все на 100%.
Посмотрите бизнес-стратегию компании: планирует ли компания географическое расширение, выпуск новых продуктов, наем или сокращение персонала, передачу отдельных бизнес-функций в аутсорсинг. Если формальной стратегии нет, включите эти вопросы в повестку встреч с коллегами из других подразделений.
Шаг 2. Определите ресурсы и ограничения
Сведите в одном месте то, что уже в наличии и на что можете рассчитывать в ближайшем будущем:
– Бюджет на ИТ.
– Временные рамки.
– Люди из службы ИТ и других подразделений или извне компании.
– Инфраструктура: серверы, сетевое оборудование, каналы связи, лицензии на программное обеспечение.
– Перечень ИТ-проектов в работе.
– Стандарты: технологии, поставщики, нормативная документация.
Шаг 3. Сравните себя с другими
Сравните себя с другими компаниями отрасли по объему затрат, организационной структуре, численности штата и уровню автоматизации. Для этого:
– пообщайтесь с коллегами вживую на профильных конференциях или на страницах профессиональных сообществ LinkedIn и Facebook;
– изучите порталы по ИТ-тематике, такие как TAdviser;
– ознакомьтесь с исследованиями рынка от Gartner, E&Y, KPMG, PwC, Deloitte, McKinsey, BCG и Bain.
Шаг 4. Cформулируйте ИТ-стратегию
На основе полученной информации сформулируйте ИТ-стратегию. Это рабочий документ, поэтому планируйте не больше чем на три года и актуализируйте не реже раза в год. Из моего опыта – обычно придерживаются следующего порядка:
1. Общая информация.
1.1 Организационная структура.
1.2 ИТ-ландшафт: ИТ-системы и инфраструктура.
1.3 Сравнение с другими компаниями отрасли по организационной структуре, ИТ-ландшафту и статьям затрат.
2. Перечень верхнеуровневых задач.
2.1 Цель: что и зачем мы делаем.
– AS IS (как сейчас).
– TO BE
