специфики бизнеса, ни один менеджер не выполняет полностью своих обязанностей, если он не уделяет внимания мотивации членов своей команды.
В каждой главе данной книги подробно описан один из 12 элементов. В качестве иллюстрации сути каждого элемента приводится история менеджера, его внедряющего. В объяснениях использованы не только данные исследований, но и данные из области генетики, психологии, поведенческой теории игр и других научных дисциплин. Эти данные подтверждают, что самая неэффективная стратегия компании при управлении человеческими ресурсами – это попытка увеличить производительность путем подавления в сотрудниках их человеческой природы.
Менеджеры, описанные здесь, отобраны среди тысяч руководителей компаний, в которых авторы исследовали уровень вовлеченности персонала. Хотя каждый из них служит примером успеха по одному из 12 элементов, никто из них не является безупречным образцом для подражания. У сложных задач, возникающих в командной работе, нет заведомо известных решений. Менеджеру необходимы креативность и настрой на победу.
Не стоит думать, что сотрудники компаний, к которым принадлежат описанные менеджеры, имеют безупречно высокую мотивацию. В некоторых компаниях уровень вовлеченности близок к максимуму, в некоторых – нет. Однако почти в каждой крупной компании есть несколько менеджеров, о которых стоит рассказать. Руководители, описанные в этой книге, – одни из тех, кого можно назвать великими менеджерами. Это не пантеон «богов управления», которых вы никогда не встретите в своей компании. Пожалуй, в каждом втором менеджере в хорошей компании и в каждом десятом в плохой вы найдете их черты. Речь идет о таких менеджерах, как Лу, улучшающих жизнь таких работников, как Арахис.
«Это все благодаря управлению, – сказал Арахис. – Люди научились открывать глаза чуть шире. Мы открыли глаза, и теперь видим то, что не видели раньше».
Первый элемент
Знание того, что от вас ожидают
С отелем компании Winegardner & Hammons, который располагался к югу от аэропорта Далласа, было что-то неладно. Качество обслуживания не соответствовало уровню цен, а во время проверок были выявлены бесчисленные недочеты. При этом затраты отеля более чем на миллион долларов превышали уровень, предусмотренный годовым бюджетом.
Было очевидно, что управление отелем неэффективно. Но неясно было, что привело к такой ситуации. По общему мнению, это был хороший отель. Работники уважали, даже можно сказать любили управляющего. Здание, построенное всего четыре года назад, было очень удачно расположено. К тому же это был «Marriott», гостиничный бренд премиум-класса.
Компания Winegardner & Hammons, Inc. (WHI) располагалась в Цинциннати и, помимо этого отеля, управляла еще тридцатью гостиницами по всей стране. Руководство WHI решило, что «проблемному» отелю необходим управляющий, который сумел бы сделать так, чтобы работа сотрудников соответствовала ожиданиям
