põlvkondade esindajad enim huvitatud kindlustundest töökoha säilimise suhtes (vt joonis 3). Muudeski valdkondades on soovid ehk oodatust sarnasemad. Võib oletada, et pikem tööelu ja sarnaste tehnoloogiliste lahenduste kasutamine pigem vähendavad kui suurendavad põlvkondade vahelisi erinevusi. Internet ei ole enam noorte privileeg ja nutitelefon ei küsi kasutamiseks vanust. Töö korraldus ja tasupaketid muutuvad küll individuaalseteks, kuid erisuse põhjuseks on isiklikud eelistused, mis ei pruugi põhjuslikult olla seotud vanusega.
Vanusest tähtsam on inimese suutlikkus kiiresti juurde ja ümber õppida, rakendades suurepärast suhtlemisoskust, kriitilist mõtlemist ja digioskusi keeruliste probleemide lahendamisel. Edukat ümberõpet toetavad haridustase ehk õppimisele pühendatud aastad ja elu jooksul omandatud õpiharjumused.
Joonis 3. Erinevate generatsioonide jaoks olulised aspektid töökoha juures
1.2.4. Organisatsioonilised muutused
Organisatsiooni tasandil on muutumas nii ärimudelid kui koos töötamise viis ja suhtumine organisatsiooni kui sellise olemasolu põhjustesse.
Platvormiäri ja tööampsud on oluliselt hägustamas organisatsiooni piire ja laiendamas tööjõu värbamise maastikku. Platvormiäri võib tegutseda globaalselt, asuda pilves ja teenida sissetulekut teistele kuuluva kapitali pealt. Füüsiline asukoht pole enam konkreetsel turul tegutsemise eelduseks. Platvormi kaudu teenuse osutajad võivad paikneda kus iganes maailmas, aga kas nad on ka töötajad selle sõna harjumuspärases mõistes? Kui veel mõni aasta tagasi identifitseeriti töötajana isik, kes omab püsivat formaalset töösuhet ehk töölepingut, siis praegu ja tulevikus üha enam on oluline mõtestada, kes on need isikud, kellele laienevad näiteks töötajatele mõeldud hüved või kes kujundavad organisatsiooni kultuuri. Tegemist on kindlasti laiema ringiga kui vaid töölepingulised töötajad. Internetitööturgude kasutajate arv, kus mitmekesiste oskustega erinevates maailma nurkades asuvad töötajad pakuvad ühiselt platvormipõhistes keskkondades oma oskusi, on kasvavas trendis (World Bank Group, 2019). Sellist tööd tehakse praegu sageli n-ö töövälisel ajal, kuid sissetulekute kasvades võib taolisest teenistusest kasvada välja hoopis põhitöö ja -sissetulek. Maailmapanga andmetel moodustab vabakutseliste populatsioon umbes 84 miljonit töötajat ehk pisut vähem kui 3% globaalsest tööjõust (World Bank Group, 2019). Merceri uuringus väljendas 82% vastanud töötajatest valmisolekut teha n-ö vabakutselist lisatööd (Mercer, 2019). McKinsey andmetel on kolmandik USA töötajaskonnast vabakutseline, muutudes aastaks 2027 enamuseks (Belgey, 2019).
Organisatsiooni struktuurid on muutumas funktsioonipõhisest projektipõhiseks, ülesandekesksest lahendusekeskseks. Selline töökeskkond aitab paremini lahendada kliendi probleemi, on avatud igal ajahetkel kaasama tööampsajaid ja teisi partnerettevõtteid, loobuma vanast ja alustama uut projekti, ja esitab täiesti uued ootused eduka töötaja isikuomadustele. Selline organisatsioon sobib rohkem inimestele, kelle ebamäärasuse taluvus on kõrge ja suhtlemisoskus väga hea. Pärast probleemi lahendamist ehk toote või teenuse valmimist läheb olemasolev meeskond laiali ning oma oskusi tuleb sarnaselt vabaturu tööampsudele müüa organisatsiooni sees järgmise idee autorile või meeskonna juhile. Töötajal ei ole kindlat juhti, kuid tal võib olla mentor, kes aitab tal ennast professionaalselt arendada ja kujundada karjääri ühest projektist teise liikumisel. Selline lähenemine suurendab töötaja konkurentsivõimet ka organisatsioonist väljaspool ning on elukestva õppe vaates igati tervitatav. Töötajana on olulisem omada mitmekesiseid kogemusi kui pikaajalist karjääri ühe organisatsiooni heaks. Paindliku organisatsiooni struktuuri vaates tähendab hea suhtlemisoskus eeskätt loovust, uudishimu ja suutlikkust asendada sõnavaras „jah, aga…“ kombinatsiooniga „jah, ja …“ (Darino, Brosseau, De Smet, 2019).
Sotsiaalmeedia vahendid on muutnud töötajad sisu tarbijatest sisu loojateks, kujundajateks ja jagajateks (European Commission, 2019). Kõik, mis organisatsioonis toimub, on avatud väliskeskkonnale. Tööandja maine kujundamisel pole enam võimalik eristada organisatsioonisisest ja -välist kihti. Sotsiaalmeedia kommentaaride kõrval võtavad koha sisse videoklipid ja otseülekanded. Andmekaitse nõuded seavad küll teatavaid piiranguid, ent kord lendu lastud sõna tagasi püüda on pea võimatu. Töötaja ega klient pole enam passiivsed informatsiooni tarbijad, vaid aktiivsed sisu loojad. Seejuures seab kontrolli puudumine küsimärgi alla kogu sel teel jagatava informatsiooni usaldusväärsuse – raske on aru saada, mis on võlts ja mis päris.
Inimkapitali trendide uuringu kohaselt (Deloitte, 2019) on pead tõstmas sotsiaalse ettevõtluse liikumine (vt joonis 4). Sotsiaalse ettevõtte missioon kombineerib kasvu ja kasumi taotlemise vajadusega suhtuda lugupidamisega keskkonda ja kõikidesse huvigruppidesse (ehk teenida laiemaid huve kui ainult omanike omad). 34% Deloitte´i uuringus osalenud ettevõtetest hindab oma edukust eeskätt sotsiaalse mõju alusel, asetades majandustulemused neljandale kohale klientide ja töötajate rahulolu järel. Börsikalendrile ja kasumi maksimeerimisele suunatud juhtimisele esitab väljakutse ka Aasia firmade mõjukuse kasv, sest sealsed ettevõtted on sageli riigi omandis või kontrollitud perekondade poolt. Ühe kontrolliva omanikuga firmad, olgu selleks siis perekond või riik, saavad aga oluliselt lihtsamini keskenduda tulu kasvatamisele ja ühiskonna teenimisele kui avalikud börsidel noteeritud ettevõtted, kellel on surve raporteerida aktsionäridele igal kvartalil kasumi kasvust (Tonby, 2019).
Joonis 4. Deloitte’i inimkapitali trendide uuring 2019.
Allikas: Deloitte’i uuring Globaalsed inimkapitali trendid, 2019
1.3. Muutuste mõju personalijuhtimisele
Kõigi eelkirjeldatud muutuste taustal on personalijuht endiselt arvestatava kognitiivse pädevusega isik, kes oskab mõista ja mõjutada inimeste käitumist nii indiviidi, grupi kui organisatsiooni tasandil ning organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamise huvides, mis iganes suunas need huvid parasjagu ei muutu. Vaadakem järgnevalt, milliste inimeste juhtimise teenuste ja põhimõtete loomisele võiks personalijuht kui üks organisatsiooni tippjuhtidest keskenduda.
1.3.1. Õppiv organisatsioon
Harjumus regulaarselt reflekteerida enda ümber toimuvat, pidev valmisolek teha oma tööd homme paremini kui täna ja jagada oma kogemust kolleegidega, muudavad lihtsamaks vajaduse ühel hetkel ulatuslikult ümber õppida. Taskuülikoolid, mis võimaldavad õppijal endal huvipakkuvate teemade vahel valida, õppida kus iganes ja suhelda soovi korral teiste õppuritega võiksid kujuneda iseenesest mõistetavaks igas organisatsioonis. Õppimine peab olema lihtsasti kättesaadav ja maksimaalselt integreeritud igapäevategemistesse. Kusjuures sisu ei pea organisatsioon ilmtingimata ise looma, sest väga tõenäoliselt on see juba käeulatuse kaugusel. Tuleb vaid teha konkreetsele organisatsioonile asjakohased valikud.
Automatiseerimine esitab väljakutse mitte ainult töötajate ümberõppe korraldamisele, vaid ka organisatsiooni järelkasvu kujundamisele. Kadumas on tööd, mida tavaliselt tegid juunior taseme spetsialistid ja praktikandid. Näiteks lühi-uudiste kirjutamine veebilehele lehetoimetuses, laenutaotluste esmane hindamine ja investeeringute tasuvuse analüüsimine pangas, pettuste tõenäosuse hindamine kindlustuses. Personalijuhi võimaluseks on teadlikult hoida praktikavõimalusi ja teha koostööd kõrgkoolidega järelkasvu arendamiseks vajadusel väljas pool oma organisatsiooni. Õppiva organisatsiooni kujundamise üheks eesmärgiks võiks olla ekspertgruppide kujundamine valitud missioonikriitilistes valdkondades kas oma organisatsiooni sees või seda ümbritsevas ökosüsteemis.
1.3.2. Mitmekesine organisatsioon
Juba
