on uute nutikate ja ettevõtlike firmade lammutavate uuenduste kiiluvees abitud. Kahjuks kordub selline masendav lugu sageli. Ja ometi ei pea asjad niimoodi minema.
„Ettevõtte loov arendamine“ seab kahtluse alla dogma, et ettevõtted kaotavad kasvades paratamatult võime muutvaid uuendusi ellu viia. Kolmekümneaastase karjääri vältel olen ma kokku puutunud väga erineva suurusega ettevõtetega – kõige väiksematest idufirmadest kuni meie planeedi suurimate korporatsioonideni. Päris kindlasti olen näinud suuri ettevõtteid, mille on tegevuse inerts, bürokraatia, lühinägelikkus ja kultuur sedavõrd halvanud, et nad suudavad ette võtta ainult kõige tagasihoidlikumaid uuendusi. Isegi siis, kui nad püüdsid ennast mõne uuendusliku algatusega noorendada ja värskendada, tuli ette rohkem läbikukkumisi kui edu. Sellised juhtumid tundusid kinnitavat levinud hüpoteesi, et suurus ja uuenduslikkus ei sobi kokku. Edasi uurides hakkasin siiski aru saama, et niisuguse haiglase oleku ja uuenduslike algatuste ebaõnnestumise algpõhjus on seotud pigem juhtimistavade kui ettevõtte suurusega. Jah, ettevõtte suurus muudab uuendamise keerulisemaks ja võib uuendamisvõime säilitamise ja paremaks muutmise raskeks teha. Mida enam ma aga sellesse teemasse süvenesin (ja mida rohkem võrdlesin suuri ettevõtteid väikeste idufirmade kogemustega), seda kindlamini hakkasin ikkagi uskuma, et suurus, kui seda õigesti kasutada, võib uuendamisel olla eelis, mitte takistus.
Hüpotees, et ka suuremad ettevõtted võivad väga uuenduslikud olla, pakkus mulle tegevust kümneks aastaks. Ma uurisin, kirjeldasin üksikjuhtumeid ja konsulteerisin, et paremini aru saada, millised juhtimistavad võimaldavad ettevõtetel uuendamisvõime säilitada ka siis, kui need on üpris suureks kasvanud.
Kaevusin teaduskirjandusse, mis käsitles tulemusliku uuendamise aluseid. Minu uuringud ja kogemused ning teiste teadlaste tööd aitasid mul jõuda järeldusele, et ettevõtte kasv ja suurus ei tähenda tingimata ettevõtte novaatoripäevade lõppu. Eduka uuendamise aluseks on strateegia, korralduslike süsteemide ja kultuuri kombinatsioon, mille loob juhtimine. „Ettevõtte loov arendamine“ uurib, kuidas saavad nii kasvavate kui ka suurte väljakujunenud ettevõtete juhid strateegiaid ja süsteeme arendada ning rajada sellise kultuuri, mida on vaja püsivaks tulemuslikuks uuendamiseks.
Paljud juhtimisraamatud lubavad keerulistele probleemidele lihtsaid lahendusi. Kahjuks – vähemasti siis, kui jutt on uuendamisest – ei ole minu arvates olemas ainuõiget retsepti või valemit. Novaatorlus on raske. Raske pole ainult äriliselt eduka uuenduse turule toomine, veelgi raskem on luua selline organisatsioon, mis suudab niisuguseid uuendusi ikka ja jälle luua. Kestvalt novaatorliku ettevõtte loomiseks pole imerohtu ega üht parimat mudelit. Kõik ettevõtted lähenevad sellele teemale isemoodi. Seepärast ei saa ma pakkuda lihtsaid plaane, kuidas saada kohe edukaks uuendajaks. Selle asemel kirjutasin mõtlevatele praktikutele raamatu „Ettevõtte loov arendamine“, mis aitab neil põhjendatud põhimõtete ja raamistike abil leida just nende ettevõttes kõige paremini toimiva lahenduse. Uuendamine on alati raske teekond. Ma loodan, et see raamat innustab ja valmistab sind ette selle teekonna juhtimiseks.
Kuigi kogu minu karjäär on olnud seotud teadustööga Harvardi ärikoolis, olen konsultandi, ettevõtte kaasasutaja ja mitme ettevõtte nõukogu liikmena ka praktilise poolega hästi kursis. Mu jalad on kindlalt maas nii praktikas kui ka teaduses ja see on kujundanud minu vaatenurga selles raamatus käsitletud küsimustele. Kirjutasin „Ettevõtte loova arendamise“ selleks, et luua sild nende kahe maailma vahele. Minu ja teiste teadlaste novaatorlust puudutavatele uuringutele toetudes (huvi korral leiad raamatu lõpust viited) olen püüdnud kirjutada laiemale ringile arusaadavas stiilis. Ma lootsin luua raamatu, millel on teadustööst oodatav rigor (lad „jäikus“), kuid see pole mortis (lad „surm“)1.
Selline töö poleks paljude ettevõtete ja inimeste abi ja toetuseta võimalik. Ma olen tänulik Harvardi ärikoolile helde finantstoetuse eest, mis võimaldas mul raamatu tarvis uurimistööd teha. Paljud raamatus kasutatud näited on pärit juhtumiuuringutest, mille ma kirjutasin tänu Harvardi ärikooli rahastamisele, ning viited leiad raamatu lõpust.
Teadusuuringute ja juhtumikirjelduste kõrval olen selles töös kasutanud kogemusi, mida olen saanud paljudes valdkondades (farmaatsia ja bioteadused, erikemikaalid, meditsiiniseadmed, töötlev tööstus, finantsteenused, tarbekaubad, elektroonika ja elekterside) tegutsevate ettevõtete konsulteerimisel. See on aidanud mul näha, milliste küsimuste lahendamisega peavad praktikud tegelikult toime tulema. Tänu konsulteerimistööle suudan paremini mõista, kuidas probleemide hüpoteetilised lahendused praktikas toimivad. Arvukate klientide antud tagasiside on hindamatu. Selle raamatu mitmes osas kasutan konsulteerimistööst võetud näiteid. Juhul, kui need sisaldavad firmasisest või tundlikku infot, ei nimeta ma ettevõtete nimesid, välja arvatud juhtudel, kui olen asjasse puutuvatelt inimestelt ja ettevõtetelt selleks sõnaselge loa saanud.
Paljud raamatus kasutatud ettevõttenäited toetuvad avalikult kättesaadavale infole. Mõni neist puudutab ettevõtteid, mida ma olen konsulteerinud või millega olen muul viisil seotud olnud. Olenevalt Harvardi ärikooli huvide konflikti poliitikast ja minu enda arusaamadest läbipaistvusest kinnitan, et selles raamatus nimetatud ettevõtted, mida ma olen konsulteerinud, kus olen töötanud direktorina või milles minu finantshuvid ületavad 10 000 dollarit, on järgmised: Johnson & Johnson, Genetech (Roche Groupi täielikus omanduses tütarettevõte), Corning Corporation, Becton Dickinson, GlaxoSmithKline, Microsoft, Teradyne ja Flagship Pioneering (on märkimisväärselt investeerinud ettevõttesse Axcella Health, mille direktorite nõukogusse ma kuulun).
Ma olen väga tänulik kolleegidele Harvardi ärikoolist, kes on mind vaimselt tohutult innustanud. Eriti suur tänu minu mentoritele Kent Bowenile, Kim Clarkile, Bob Hayesile ja Steve Wheelwrightile, kelle intellektuaalseid sõrmejälgi leidub selles raamatus kõikjal. Raamatus vaadeldud teemade mõistmisele aitasid mõõtmatu koostöö ja õpetustega kaasa Amy Edmondson, Willy Shih ja Vicki Sato. Samuti tahan tänada Harvardi ärikooli dekaani Nitin Nohirat sõpruse ja toetuse eest kogu minu karjääri vältel.
Ma olen tänulik Andrea Katesile, sest vestlused temaga panid mind tõsiselt mõtlema uuendusmeelsusest laiemalt ja tema sisukad märkused aitasid seda tööd visandada. Eriline tänu Bill Kozyle abistavate märkuste ja aastate jooksul peetud lugematute vestluste eest, mis aitasid seda raamatut just sellisena luua.
Tahan tänada Eric von Hippelit Massachusettsi tehnoloogiainstituudist. Ta on olnud minu innustajaks sellest ajast peale, kui me 1980. aastate alguses kohtusime, ning tema jagas lahkesti põhjalikke kommnetaare ja soovitusi mitme peatüki kohta. Samuti tahan tänada head sõpra ja kolleegi Francesca Ginot kommentaaride eest mõne peatüki kohta ning paljude vestluste eest, mida oleme selles raamatus käsitletud teemadel pidanud.
Ma olen sügavalt tänulik Hachette Book Groupi toimetajale John Mahaneyle. Alates meie esimesest vestlusest selle raamatu teemal on John olnud uskumatult toetav ning pakkunud kõike seda, mida üks autor võib toimetajalt oodata ja loota. Samuti tahan tänada oma agenti Danny Sterni ning tema Stern & Associatesi meeskonda, kes on seda projekti algusest peale toetanud ja juhendanud.
Minu kauaaegne kolleeg Sharon Pick oli jälle mu varjatud abiline, kes luges ja toimetas esialgseid variante ning jagas väga kasulikke kommentaare. See on minu kolmas Sharoni abiga kirjutatud raamat ja mu tänutunne aina kasvab. Jesse Shulman, minu uurimisassistent Harvardi ärikoolis, tegi mahukaid ja järjekindlaid taustauuringuid juhtides ära tohutu töö. Ma olen väga tänulik Sophie Bickile esmaklassilise töö eest käsikirja avaldamiseks ette valmistamisel.
Ja lõpuks olen ma siiralt tänulik oma abikaasale Alice’ile. Ma tean väga hästi, milliseid ohvreid sa oled minu töö nimel toonud, eriti eelmisel aastal. Sa leppisid mu pidevate reiside ja lugematute ootamatute kirjutamisvajadustega (hoolimata kaosest, mille meie kaks väikest last võisid samal ajal korraldada!). Sinu kannatlikkus ja lõputu toetus panid mind mõistma, kui õnnelik ma olen, et sa oled minu kõrval. See raamat on sama palju sinu kui minu töö.
Concord,
