nicht rosarot und flauschig zugeht. Wir erklären, welche Arten von Konflikten es typischerweise im Projektalltag gibt und wie Sie diese ohne Einsatz von roher Gewalt lösen können.
Damit wären wir auch schon fast am Ende des Buchs angekommen. Da ein Projekt aber selten im Vakuum existiert, sondern meistens innerhalb irgendeiner Art von Organisation verankert ist, schauen wir uns im dritten Teil auch diese Zusammenhänge einmal genauer an.
In Kapitel 19 lernen Sie zunächst die verschiedenen Projektorganisationsformen und ihre Eigenheiten kennen. Außerdem erklären wir Ihnen, welche Vor- und Nachteile die unterschiedlichen Organisationsformen haben und wie sich diese auf Ihre Rolle als Projektmanager auswirken können. Im jetzt wirklich allerletzten Kapitel 20 beleuchten wir dann noch kurz, wie Sie Probleme, die sich durch die Organisation ergeben, ansprechen und vielleicht sogar lösen können und welche Rolle ein Projektmanagementbüro innerhalb eines Unternehmens spielen kann.
Ganz am Ende haben wir noch ein paar Tipps zum Weiterlesen für Sie – in ungeordneter Reihenfolge. Es gibt am Markt sehr, sehr viele Bücher über Projektmanagement, sodass es fast eine Unverschämtheit ist, dass wir auch noch eins geschrieben und damit aktiv zur allgemeinen Überforderung am Projektmanagementbücherregal beigetragen haben. Allerdings hatten wir einige Dinge auf dem Projektmanagerherzen, die wir so noch in keinem anderen Buch gefunden haben. Wenn Sie dieses Buch ausgelesen haben, werfen Sie also gerne einen Blick auf die weiterführenden Lektüren. Aber erst dann!
Genderisierung
Wir haben in diesem Buch versucht, Diversität auch im Sprachgebrauch abzubilden, damit sich alle weniger schlechten Projektmanager*innen und auch alle anderen Interessierten – egal ob weiblich, männlich oder nicht binär – im Text wiederfinden. Wo immer also »Projektmanagerin« steht, sind alle Menschen gemeint, die Projekte leiten, unabhängig von ihrer Geschlechtsidentität, und wo immer »Mitarbeiter« steht, sind sämtliche Mitarbeitenden gemeint. Wir hoffen, damit allen Lesenden gerecht zu werden.
KAPITEL 1
Ist dieses Buch für mich?
In diesem Buch geht es – man kann es anhand des Titels schon erahnen – um Projektmanagement. Wir gehen davon aus, dass Sie schon mal irgendwie mit Projektmanagement zu tun hatten oder die Zeichen so stehen, dass Sie in Zukunft damit zu tun haben werden.
Natürlich ist es auch völlig legitim, nur mal so ein Buch über Projektmanagement zu lesen, eventuell weil Sie einfach wissen wollen, was Ihr Sohn oder Ihre Schwiegertochter da überhaupt so macht, denn bisher hat es noch niemand geschafft, das angemessen zu erklären. Dass Sie zu diesem Zwecke gleich ein ganzes Buch gekauft haben, ehrt uns, und wir werden uns Mühe geben, Ihnen alles zu erklären, sodass Sie beim nächsten Nachmittagskaffee nicht nur stumm nicken, sondern auch mal fragen können, wie es denn mit dem Risikomanagement aussieht und ob das Projekt noch im Plan ist.
Was auch immer Ihre Beweggründe für den Kauf dieses Buchs gewesen sein mögen, als Dienstleister wollen wir mit ein paar wenigen Fragen herausfinden, ob Sie tatsächlich zu unserer angestrebten Zielgruppe gehören. Aus rein kapitalistischer Sicht sind wir aber so oder so froh, dass Sie dieses Buch gekauft haben. Vielen Dank!
Was ist überhaupt ein Projekt?
1 a) Das, was mein Chef so nennt.
2 b) Seit wir Projektmanagement machen, heißt bei uns eigentlich alles »Projekt«. Dann fühlt sich auch keiner zurückgesetzt.
3 c) Ein Projekt ist zeitlich begrenzt, hat einen eindeutigen Anforderungsumfang und ist einmalig. Es ist natürlich noch ein bisschen komplizierter, aber das fasst es ganz schön zusammen.
Wie sehen Sie Ihre Rolle in Bezug auf Ihr Projektteam?
1 a) Moment, Moment! ICH MUSS MIT ANDEREN MENSCHEN ZUSAMMENARBEITEN?!?
2 b) Ich bin natürlich jetzt Chef und sage allen, wo es langgeht. Und wenn dann doch wieder was nicht klappt, muss ich die Arbeit eben selbst machen.
3 c) Ich sorge dafür, dass das Projekt möglichst im Plan läuft, fungiere als Schnittstelle zwischen Management/Stakeholdern und Projektteam, kümmere mich um die Planung, das Risikomanagement und diene als Ansprechpartner. Ich habe sehr viele kleine Jobs rund um das Projekt, während das Projektteam fachlich möglichst ohne Störung arbeiten kann.
Wie erstellen Sie einen Netzplan?
1 a) Ich gehe zum nächsten Servicepunkt der Deutschen Bahn und hole mir einen.
2 b) Wir haben am Anfang des Projekts mal was in so ein Programm eingetippt und ausgedruckt. Ich glaube, die Datei liegt auf dem Rechner von Kollege Piependonk.
3 c) Wir haben in MS Project einen Netzplan erstellt, den wir auf einem Netzlaufwerk abgespeichert haben und regelmäßig prüfen und pflegen.
Wie findet man den kritischen Pfad heraus?
1 a) Der wird schon auf der Wanderkarte ausgeschildert sein.
2 b) Den kritischen Pfad erkenne ich aus dem Bauch heraus!
3 c) Da ich einen ordentlichen Netzplan mit sinnvollen Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitsschritten erstellt habe, weiß ich selbstverständlich, wo der kritische Pfad liegt!
Wie gehen Sie am besten mit Risiken um?
1 a) Ist Weglaufen eine Option?
2 b) Ach, das werden wir schon meistern, wenn es so weit ist. Mein Chef sagt immer: »Es gibt keine Probleme, nur Herausforderungen.« No Risk, no Fun!
3 c) Ich erstelle selbstverständlich eine Risikoanalyse, ordne die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe und überlege mir Gegenmaßnahmen.
Ihr Projekt verspätet sich, Sie haben einen Meilenstein verrissen. Was machen Sie jetzt?
1 a) Was ist ein Meilenstein?
2 b) Ich weise das Projektteam an, bloß nichts zu sagen, und hoffe, dass es niemand merkt. Im Notfall schiebe ich es auf den externen Dienstleister, was will der schon machen?
3 c) Ich kommuniziere das Problem transparent an das Management und an den Kunden. Da uns das Problem glücklicherweise schon vorher bekannt war, konnten wir bereits Gegenmaßnahmen ergreifen, sodass sich die Verspätung nicht so schlimm auswirkt.
Haben Sie schon mal von agilen Projektmethoden gehört?
1 a) Nein. Aber ich gehe zwei Mal die Woche zur bewegten Pause. Zählt das auch?
2 b) Ja klar. Wir arbeiten schon lange agil und haben alle Prozesse abgeschafft. Irgendwie klappt das ja auch, es dauert nur länger, und keiner hat mehr Durchblick. Aber die Geschäftsführung sagt nichts, solange wir behaupten, das wäre normal bei Scrum.
3 c) Klar. Scrum, Kanban, XP. Wir evaluieren gerade die unterschiedlichen Prozesse und
