потолок не нужен.
– Как так?! У вас же птица!
– Да, у меня птица. Но пингвин.
Придраться не к чему. Пингвин птица, и пингвин не летает. Потолок на его клетке – неоправданное увеличение ее стоимости.
Да, с точки зрения деловой этики, наверное, можно долго обсуждать, мол, вы должны были бы меня предупредить, что потолок у клетки вам не нужен. Но люди, к сожалению, живые, и, возможно, вы были под таким стрессом от подаренного вам пингвина, что плохо соображали.
А с точки зрения деловой логики, вероятно, вы скажете, что мне надо было называть цену за все изделие, а потом настаивать на ней.
Но факт остается фактом. Именно так работает человеческое мышление: немонотонно.
Классическая логика монотонна. Если вы сделали какой-то вывод, то никакая дополнительная информация в рамках классической логики этот вывод не изменит.
Но в жизни вы никогда не получите полной информации, чтобы принять абсолютное решение. А решения принимать надо. Поэтому человеческая психика и принимает решения на основании неполных, неточных, может быть, даже ошибочных ММ, оставляя возможность их коррекции в случае появления новой существенной информации.
Услышав в бытовой ситуации, что у вас есть птица, даже орнитолог может построить ММ, в которой вам нужна клетка с потолком.
Но, узнав, что это пингвин, как ни в чем не бывало откорректирует свою ММ и придет к противоположному решению, что в клетке с потолком необходимости нет.
Большинство ММ психика хранит на бессознательном уровне.
Если вас спросить в лоб, все ли птицы летают, скорее всего, вы ответите: «Нет», даже не вспомнив о пингвинах. Но тем не менее, увидев клетку для птицы без потолка, скорее всего, удивитесь.
В менеджменте есть поговорка: «Лучше плохое решение, чем никакого». Последствия плохого (то есть принятого на основе неточной или неверной ММ) решения еще можно исправить, но если вы медлите с действием (или осознанным бездействием) на основании хоть какого-то решения, то подчиненным, партнерам и другим ключевым лицам трудно вас понять. Они также замирают, и вы упускаете ситуацию. Если же им ясно ваше решение, они принимают свои решения, подключая свои ресурсы для поддержки вашего (или противодействия ему).
Поэтому чаще всего управленческие проблемы возникают не из-за неточности ММ, а из-за их несогласованности у различных ключевых лиц.
Скажем, в примере «Кобылья Модель Мира» искушенный в построении ММ читатель может насчитать большее количество элементов, например «Кобыла», «Нос» и «Хвост» по отдельности. Так же и большее количество отношений. На то это и модель.
Это вечный вопрос в команде руководителей: найти баланс между детализированностью и/или точностью ММ и скоростью принятия на ее основе решений. Но, чтобы в решении принимали участие все члены команды, какой бы хорошей или плохой ни была ММ, главное, чтобы она была согласована всеми членами команды.
