Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Луис Герстнер

      Предисловие

      Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями.

      Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере.

      По моему убеждению, нельзя успешно управлять предприятием, не вылезая из-за письменного стола. Именно поэтому за девять лет работы в компании International Business Machines Corporation я проехал больше миллиона миль и встретился с тысячами клиентов, бизнес-партнеров и сотрудников IBM. В последние два года, когда стали поговаривать о моем скором уходе на пенсию, мне казалось, что надо готовиться к глобальным вопросам, которые обычно задают уходящим генеральным директорам: об экономике, мире и будущем. Но вместо этого, к моему удивлению, на крупных и небольших совещаниях нередко звучало: «Как вам удалось спасти IBM?», «Что вы увидели, когда попали туда?», «Какие были проблемы?», «Что именно вы делали, чтобы вернуть компанию к жизни?», «Чему вы научились?».

      Это, как оказалось, было интересно многим: немало компаний, организаций и даже правительств испытывают те же проблемы, что и IBM, оказавшаяся в начале 1990-х гг. на грани краха. Данная тема особенно интересовала деловых людей за пределами США, перед которыми стояла задача превращения традиционных предприятий в агрессивных и гибких игроков мировой экономики.

      Не так давно, уже после того как я объявил о намерении уйти с занимаемого поста, меня поразила редакционная статья в американской газете USA Today с пожеланием в мой адрес заняться чем-нибудь более полезным, чем написание книги и игра в гольф. Что ж, неплохая мысль, но после объявления об отставке на меня обрушились тысячи писем и электронных сообщений с просьбой рассказать о моем опыте управления IBM. (А еще мне предложили сниматься в телевизионной рекламе вместе со звездами гольфа Джеком Никлаусом и Гарри Плейером.) Можно сказать, что я, хотя и не без колебаний, уступил «требованиям общественности» и решил заняться книгой, отодвинув гольф на второй план.

      Вот так я пришел к идее поведать историю возрождения IBM.

      Конечно, эта книга никогда не появилась бы без героев из числа моих коллег из IBM, которые помогли мне вернуть компанию на лидирующие позиции. Во многом эта книга принадлежит им в той же мере, как и мне. Таких руководителей было немало, но в первую очередь мне хотелось бы назвать Денни Уэлша и Сэма Палмизано, создавших нашу компанию; Джона Томпсона, организовавшего наше подразделение Software Group; Эбби Конштамм, собиравшую все хаотичные идеи и объединявшую их в один из наиболее сильных брендов в мире; Ника Донофрио, который был моим посредником между миром высоких технологий и миром менеджмента; Джерри Йорка, Рика Томана и Джона Джойса – трех финансовых гениев, которым удалось привить культуру эффективности, дисциплины и взвешенного подхода компании, в которой она практически отсутствовала, когда я пришел туда; Ларри Рикарди, моего коллегу на протяжении многих лет, чей ум и советы помогали нам в критических ситуациях, и, наконец, Тома Бучарда, который, будучи главой отдела по работе с персоналом, принял на себя основную тяжесть перемен в культуре IBM.

      Перечислять имена можно до бесконечности. Тысячи сотрудников IBM, которые ответили на призыв, энергично взялись за дело и прекрасно работали, когда мы втянулись в изматывающий, временами пугающий, но неизменно захватывающий процесс возрождения выдающейся компании. Всем им я посвящаю эту книгу.