de la motivación. En la segunda, nos adentramos en los sistemas de compensación, sus elementos y su objetivo principal de establecer una remuneración justa.
El Capítulo VIII, “Marco conceptual del coaching”, está dedicado de lleno a tratar ese tema. Se desarrollan sus componentes (escucha activa, feedback, uso del lenguaje y preguntas efectivas) dentro del marco del modelo GROW y de las herramientas empleadas por CCL (Center for Creative Leadership). El caso de estudio presenta el tratamiento de una sesión real de coaching (preservando la identidad de sus protagonistas).
El Capítulo IX, “Los equipos: las personas trabajando juntas”, retoma el tema del individuo y el grupo visto en el Capítulo I, pero de manera más “micro”, enfocándose en el trabajo en equipo. Definimos qué es un equipo de alto rendimiento y vemos cuáles son las barreras que afectan su capacidad de agregar valor. Presentamos el modelo IDEA para equipos creativos, una herramienta propia pensada para descubrir el aporte que cada individuo hace al proceso creativo del con—junto. A continuación, mostramos el proceso completo de evaluación de un equipo, imprescindible trabajo antes de un proceso de coaching. El caso de estudio toma el ejemplo de un equipo real (preservando la identidad de sus miembros) y la aplicación de las herramientas analizadas.
El Capítulo X se enfoca en la “Gestión internacional de personas”, ya que luego de la pandemia se esperan cambios en las modalidades de trabajo que al momento de escribir este manual no están aún claras. Todo indica que nos movemos hacia modelos híbridos que combinarán el trabajo presencial con el virtual, distribuidos en distintos grados según las necesidades y los recursos de cada organización. Por eso, decidimos tratar aquellos aspectos que, a nuestro entender, no sufrirán cambios fundamentales. Incluimos los tipos de organización según su estrategia mundial, el proceso de contratación global (desde el aspecto nacional, más allá de la modalidad presencial o virtual) y las habilidades requeridas para cada uno. Luego analizamos las necesidades que surgieron por efecto de la pandemia. Como ejemplo, presentamos el caso de Esteban Iriarte –contado en video por él mismo–, a quien aprovechamos para agradecer una vez más su generosidad al compartir con nosotros los vaivenes de su intensa carrera profesional.
El Capítulo XI, “Gestión del cambio”, está dedicado íntegramente a la cuestión desde varias perspectivas. En primer lugar, el cambio a nivel organizacional, donde presentamos a los distintos jugadores que intervienen, en particular al agente de cambio. Luego vemos el caso del cambio personal, con una serie de herramientas prácticas para su gestión. Los casos de Steve Jobs y Tim Cook sirven como ejemplo de los cambios personales que atravesaron dos de los líderes más exitosos de la historia empresarial.
Por último, en el Capítulo XII, “Tendencias actuales”, presentamos una serie de nuestros artículos dedicados a varios temas, algunos que ya se encuentran afianzados y otros de los que solo se tienen las primeras pistas. Diversidad (género, personas con discapacidad, sexual, generacional y otros colectivos), discriminación, acoso, estereotipos, sesgos inconscientes, creatividad, innovación, trabajo distribuido, la inteligencia artificial en las entrevistas laborales y el mundo después del COVID-19, son algunos de los puntos sobre los que ponemos la lupa antes del cierre del manual.
Hemos puesto lo mejor de nosotros para escribir y editar este trabajo. Tratamos de cuidar cada detalle para que resulte una guía confiable a la que las personas vinculadas a la gestión del talento puedan recurrir con confianza. A pesar de eso, estamos seguros de que muchos de nuestros lectores encontrarán espacio para aportar nuevas ideas y puntos de vista. Nuestro optimismo nos hace imaginar cómo mejorarán las próximas ediciones del manual gracias a esos aportes.
Andrés Hatum y Eugenio Andrés Marchiori
CAPÍTULO I
La persona en la organización
1. El individuo y el entorno organizacional
1.1. 1ntroducción
Los individuos y las cosas existen cuando participan de la especie que los incluye, que es su realidad permanente.
Jorge Luis Borges1
La relación entre el individuo y el grupo siempre ha sido fuente de tensiones. Por una parte existe un instinto primordial que induce al individuo a preservar su propia existencia. Por otra, aparece el comportamiento grupal tendiente a conservar a la especie, tal como señala el epígrafe de Borges. Para regular esa relación, hay sistemas que van desde la familia y el más arcaico régimen tribal, hasta las más sofisticadas organizaciones religiosas, económicas y políticas. Estos sistemas están destinados a orientar la acción individual en el sentido preferido por el grupo, con la meta implícita de garantizar la supervivencia de la especie o su sustentabilidad, en términos actuales.
Aunque a priori daría la impresión de que se trata simplemente de conseguir la alineación incondicional de los individuos a la voluntad del grupo, el asunto no es tan sencillo. Así como el individuo necesita de ciertas competencias propias del grupo para sobrevivir, la organización necesita de algunas competencias individuales para desarrollarse y para adaptarse a los cambios.
La adaptación al cambio es un problema con varias aristas cuya mayor dificultad consiste en compatibilizar los diferentes planos en los que se desarrolla el ser humano. Por una parte, se observa un plano interior –que denominaremos “psicofísico”– y, por otra, un plano exterior social de influencia cultural.
A su vez, en el interior psicofísico existen dos tendencias básicas. Primero, la mencionada propensión natural hacia la autoconservación egoísta, de contenido fuertemente instintivo y emocional. Segundo, en el otro extremo, la razón como la encargada de moderar este comportamiento introvertido y que le recuerda al individuo su responsabilidad para con el grupo de pertenencia.
1.2. Modelo de liderazgo individuo/entorno (Modelo I/E)
El modelo de liderazgo I/E es una manera rápida y sencilla de trazar mapas conceptuales de las organizaciones y de sus integrantes. Hacia dentro de la organización puede aplicarse a personas, a grupos y a áreas funcionales y, hacia afuera, al tipo de organización de acuerdo con el mercado en el que se desenvuelve.
Usando la metáfora de los puntos cardinales elaboraremos un cuadro de cuatro cuadrantes: el eje horizontal representará el interior psicofísico, con los polos racional y emocional; y el eje vertical representa el exterior del individuo o plano cultural, cuyos extremos oscilan entre la adhesión incondicional a los principios institucionales y la conducta individualista.
Con esta base construiremos un modelo gráfico o mapa que contenga los cuatro “puntos cardinales” de orientación social.
Definiremos ciertos tipos ideales2 humanos que correspondería ubicar en cada vértice. Este esquema es una herramienta para el análisis cultural de las organizaciones y de los individuos que las componen. Puede ser empleado para ubicar relativamente las cualidades requeridas para una función, posicionar el perfil cultural de una empresa o de un sector determinado, evaluar la magnitud de un cambio o de las diferencias culturales e institucionales entre diversos individuos y/o grupos y otra serie de funciones similares.
La psicología de las organizaciones y el Modelo I/E
Algunos profesionales asocian los comportamientos emocionales y racionales con los hemisferios del cerebro.
• Lo racional aparece ligado al lado izquierdo: procesos de pensamiento lógico/deductivo/procedimental.
• Lo emocional se vincula con el lado
