admira a otro de su especie por sus méritos y talentos. No se impresiona por los encantos del artista o el carisma del timonel.
Al misionero se lo puede ver como avanzada de alguna gran corporación abriéndose paso en zonas desconocidas. Las compañías necesitan contar en sus filas con un grupo de misioneros dispuestos a cumplir la misión empresaria donde haga falta. Tiene el empuje, la determinación y la versatilidad del timonel pero, a diferencia de este, el misionero lo hace todo por la institución a la que representa.
¿Qué es el Sol?
Una buena manera de comprender las diferentes perspectivas de nuestros personajes sería preguntarles “¿qué es el Sol?” a cada uno de ellos.
Las respuestas podrían ser algo así:
• Para el artista es luz y color.
• Para el científico es energía térmica.
• Para el timonel es orientación.
• Para el misionero es vida.
Cuadro de tipos ideales de líderes del Modelo I/E
Análisis FODA de los tipos ideales de líder del Modelo I/E
Cuadro 1
1.4. Aplicación del Modelo I/E en las organizaciones
Los sectores empresarios en el Modelo I/E
Admitiendo que, según el área funcional analizada, cada compañía puede estar ubicada en diferentes sectores del Modelo I/E, así como las personas tienen “tendencias preferidas”, los sectores empresarios también las tienen. Al examinar el esquema, debemos tener presente que esas ubicaciones no son exactas, sino que indican el centro de “zonas de preferencia” cuyos contornos imaginamos difusos. Se trata de una interpretación que solo intenta “orientarnos” en una realidad empresarial compleja e imposible de fijar con criterios estrictos.
A cada sector se le asoció (a manera de ejemplo) una empresa elegida como representante arquetípica de su industria. La ubicación en el mapa podría ser compartida por empresas de similares características. La cualidad que se tomó en cuenta para clasificarlas es el tipo de vinculación y los requerimientos de los clientes típicos de cada área de negocio. Como dijimos, dentro de cada organización se pueden encontrar comportamientos que tienen que ver con funciones específicas, tal como examinaremos en el punto siguiente.
Más allá del sector a que pertenezca, una empresa en formación debe contar con el liderazgo de un emprendedor, un auténtico timonel. Aunque este perfil suele ser efectivo en las primeras etapas, es probable que con el tiempo se desplace hacia zonas más centrales del mapa. El desplazamiento supone hacer mayor énfasis en los clientes mediante el aporte de soluciones más que de productos, descentralizar el comando hacia una red ampliada y, de ser necesario, con alcance global.
En el mismo cuadrante ubicamos a las empresas pertenecientes al sistema de franquicias (por ejemplo, un restaurante de comidas rápidas como McDonald’s). Estas compañías mantienen una fuerte imagen institucional con énfasis en la racionalidad de sus procesos. Sin embargo, suelen dar a sus franquiciados (quienes conocen mejor gustos y necesidades de los clientes por estar en contacto directo con ellos) cierta libertad de acción (nunca falta el vaso de vino en Francia, ni el aceite de oliva en España) para que realicen adaptaciones específicas.
Cercana al vértice del cuadrante SO encontramos el sector de seguros –como Lloyd’s de Londres– que debe respetar estrictamente los procesos administrativos y mantener una firme imagen corporativa, ya que esos son los valores perseguidos por sus asegurados al confiar en su respaldo centenario. Próximo a esta encontramos el sector bancario. Aunque solían poner fuerte énfasis en los procedimientos –al igual que las compañías de seguros— se observa en este caso un desplazamiento hacia el centro. Por ejemplo, el Citibank que, con nuevo nombre (Citi) y nueva imagen, busca aproximarse a los clientes (sin abandonar el perfil de seriedad). De esa manera se muestra más cercano y “amistoso” en la percepción de ellos.
Un gran supermercado como Wal-Mart o Carrefour, con alta rotación de mercadería y bajos márgenes, necesita priorizar la racionalidad de sus procesos logísticos para abaratar los costos. Asimismo, el hecho de estar en contacto directo con los clientes requiere de la empresa especial atención a los hábitos de compra que cambian rápidamente, ya sea por modas, cuestiones estacionales, diferencias culturales, lanzamiento de nuevos productos y otro sinfín de asuntos que les imprimen una dinámica única. También las empresas automotrices deben realizar procesos de adaptación relativamente veloces, aunque en su caso existe una inercia mayor, propia de las dificultades que implica el lanzamiento de nuevas líneas de automóviles.
Ingresando en el cuadrante del cerebro derecho, ubicamos a empresas de electrónica, como Sony, cuya gama de productos tienden a acercarse a los gustos de sus clientes y, al mismo tiempo, está “tironeada” hacia la racionalidad por las limitaciones de la tecnología. Algo más a la derecha colocamos las empresas de consumo masivo, como Unilever o Procter & Gamble que deben tener en cuenta las emociones de sus consumidores, aunque manteniendo la flexibilidad para adaptarse a nichos más reducidos debido a la gran gama de artículos que producen.
Por su misma naturaleza las empresas de entretenimiento y turismo están volcadas hacia lo emocional. Comparando dos casos arquetípicos como Disney y Club Med, podemos suponer que la primera tiene componentes emocionales más fuertes, mientras que la segunda posee servicios adaptados más particularmente a las necesidades de los clientes individuales. Otro grupo de empresas con fuerte foco en lo emocional son las periodísticas. En su caso hay un acercamiento a lo individual ya que, aunque suelen mantener una línea editorial, para tener personalidad necesita que sus periodistas sean individuos con opinión propia, con cierta ideología compartida. Una empresa que hace productos “a pedido” como Boeing o Airbus, debe contar con el compromiso de sus equipos en un trabajo mancomunado. En la misma zona podríamos ubicar a las empresas constructoras y viales.
Muy inclinadas hacia lo individual y emocional aparecen las empresas de tecnología y de marketing que basan su supervivencia en la capacidad creativa e innovadora de sus miembros. De allí la relativa falta de normas rígidas, el ambiente distendido y hasta lúdico que suele reinar en sus oficinas. El proceso creativo es esencialmente individual (como el pensamiento) aunque puede estimularse por medio de procesos grupales del estilo brainstorming o de diseño enfocado en personas.
Las áreas funcionales en el Modelo I/E
Aún dentro de una misma empresa pueden observarse diferencias culturales. El nivel en el que se visualizan con mayor claridad esas diferencias es el funcional. Quien haya trabajado en una corporación ha podido observar que la gente de marketing suele pensar que los de producción son rígidos y poco adeptos al cambio, mientras que los de investigación y desarrollo son vistos como soñadores por los de producción, que tienen que bajar al mundo real sus fantasías. Todas las demás áreas consideran a la dirección general como una especie de sociedad secreta integrada por miembros de un Olimpo no accesible para los mortales. Veamos cómo podrían distribuirse las áreas en el mapa.
