timonel. Sin embargo, las tendencias actuales de management parecen indicar un desplazamiento hacia la zona central del cuadro o moviéndose cómodamente a través de él. Una de las habilidades más valoradas actualmente en los líderes es la versatilidad. Se necesitan “hombres del Renacimiento” para liderar en el siglo XXI.
• Marketing es la zona de los artistas, creativos e innovadores. Otros innovadores son los de investigación y desarrollo, aunque por necesidad de tener “los pies sobre la tierra” se desplazan algo a la izquierda del mapa.
• Ventas está en la zona individualista, aunque la necesidad de respetar las pautas fijadas desde la dirección la “tiran” hacia lo institucional. Asimismo, la exigencia de actuar con empatía la mantiene vecina al extremo emocional.
• También volcada sobre el cuadrante derecho encontramos la gestión de personas, aunque en este caso –además de las cualidades emocionales– debe tener una identificación mayor con lo institucional ya que su función es ser el nexo entre los individuos y la empresa.
• Contabilidad es una actividad metódica y reglada, por eso la ubicamos muy cerca del vértice SO. Algo más desplazada hacia el centro está el área de producción, más expuesta a responder a las variaciones del contexto.
• Mantenimiento es una función bastante “neutra”, ya que es transversal a la compañía. Algo similar ocurre con logística y tecnología informática, volcadas a lo racional porque deben responder a las necesidades de los individuos y de la institución.
2. Modelo del eneágono
2.1. Introducción al Modelo del eneágono
El Modelo del eneágono se emplea para analizar diferentes aspectos centrales de una organización. Permite tomar una “fotografía” de esta en diferentes momentos para identificar las brechas entre una situación dada y otra aspirada. Mediante su aplicación podrán estudiarse los cambios necesarios para llegar de un estado al otro. También ayuda a señalar las interacciones entre los diferentes elementos y los impactos cruzados.
Con este modelo puede analizarse la alineación de nueve factores o elementos clave de la empresa. A partir de los datos de la realidad se definen esos factores y se los analiza de cara a las prácticas observadas para identificar su adecuación. Asimismo, emergen las tensiones (positivas y negativas) que podrían generarse entre ellos y entre las diferentes áreas.
El modelo original fue desarrollado en la década de 1980 por R. H. Waterman Jr., T. J. Peters y J. R. Phillips12. Tuvo amplia difusión y se lo conoce como el “Modelo de las 7 ‘S’ de McKinsey” 13. En 1993 el profesor José Antonio Pérez López del IESE publicó un esquema similar al que se agregaron dos dimensiones nuevas (misión interna y misión externa) con lo que quedó conformado el “eneágono” que presentamos a continuación.
2.2. Dinámica del eneágono
Se trata de un marco de referencia sumamente útil para comprender de manera integral una organización. Su uso ayuda a descubrir las relaciones dinámicas entre nueve elementos fundamentales que componen el contexto organizacional: estrategia, sistemas y procesos, estructura, capacidades distintivas, estilo de liderazgo, gente, misión externa, valores de la alta dirección y misión interna.
Los que en la figura 4 están representados dentro de óvalos son los “factores transformacionales”, ya que cualquiera de estos que sea modificado por decisión de la dirección generará un efecto cascada que impactará sobre los ocho restantes. Los representados dentro de rectángulos son los “factores transaccionales”, ya que se deberán adecuar cuando los transformacionales sean alterados.
Para que una organización esté alineada, los nueve elementos deben encontrarse coherentemente ajustados. Cualquier desfasaje tendrá repercusiones que generarán desde pérdidas de recursos hasta el fracaso organizacional. Por ejemplo, si una compañía se propone organizar la información del mundo deberá contratar muchos expertos en informática. Si busca comercializar una línea de perfume o de bebidas alcohólicas, necesitará gente de marketing y de ventas. Desde ya que las demás áreas deberán estar cubiertas pero, para desarrollar las capacidades distintivas con las que va a salir a competir en el mercado, ciertos perfiles profesionales son más necesarios que otros.
Los tres elementos superiores (estrategia, sistemas y procesos, y estructura) corresponden a lo hard o duro de la organización. A medida que descendemos nos movemos hacia la zona soft o blanda. Suele haber una correspondencia entre lo duro y lo formal, presente en documentos impresos y tangibles, y lo blando y lo informal, propio de lo cultural, activo e influyente, pero más intangible. Respecto del tiempo, los elementos superiores están más vinculados al corto plazo, mientras que los inferiores lo están al largo plazo, ya que suelen estar arraigados en la cultura y eso les otorga mayor inercia.
Desplazados horizontalmente hacia la izquierda se ubican los elementos externos de la organización (estrategia, capacidades distintivas y misión externa); es decir, aquello con lo que la empresa “sale a competir” en el mundo. En el centro aparecen elementos que facilitan el vínculo entre la organización y el mundo. Por último, a la derecha, aparece lo más íntimo de la organización: su estructura, su gente y su misión interna.
Desde el punto de vista de los objetivos organizacionales, la línea superior apunta a la eficacia; es decir, al cómo o las maneras concretas de conseguirlos. Sus resultados se ven en el corto plazo –incluso a nivel del día a día– aunque sus efectos (en particular en el caso de los factores transformacionales) tienen también impacto en el largo plazo.
El trío central corresponde a las capacidades que debe desarrollar la organización para implementar su estrategia. Indica con qué gestión de personas se van a conseguir los objetivos organizacionales.
En la línea inferior figuran los elementos que refuerzan la unidad del conjunto organizacional. Establecen el porqué se persiguen los objetivos organizacionales. Le dan sentido a la organización y actúan como aglutinantes internos, al tiempo que la trascienden. Se corresponden con los valores y la cultura que la alta dirección desea transmitir tanto dentro como fuera de la empresa.
Si bien no existen motivaciones “puras”14, en cada nivel predominan diferentes modalidades. En el nivel superior se destaca la motivación extrínseca, en el intermedio la intrínseca y en el inferior la trascendente.
2.3. Análisis de los componentes del eneágono
Valores de la alta dirección
Los valores de la alta dirección están implícitos en la visión, que es lo que la compañía podría llegar a ser si cumple con su estrategia en el marco que le dan sus valores.
Los valores son conceptos que sirven de guía y que establecen los límites éticos. Le “marcan la cancha” a los directivos y al personal en general. Son, asimismo, las aspiraciones –muchas veces implícitas y no escritas– que van más allá de los enunciados formales. Ofrecen información sobre la dirección futura que la alta dirección desea que se internalice en todos los miembros de la empresa.
Incluidas en los valores hay dos nociones, una aspiracional –la visión– que tiende al futuro, y otra que contiene los valores centrales y estables de la dirección (implícitos en la cultura). En general se trata de objetivos de muy alto nivel a los que se tiende, sin alcanzarlos completamente (como el
