здесь термином, так как в данном случае норма управляемости не имеет ничего общего с «управлением»; это просто указание на необходимость поддерживать работу небольшой («лицом к лицу») группы с целью поощрения взаимных согласований в процессе сложного взаимозависимого труда. Другими словами, хотя иная формулировка утверждения технически корректна, в ней неправомерно использовать термины «прямой контроль» и «норма управляемости». Правильнее сказать, что из-за потребности во «взаимном согласовании» «размер организационной единицы» должен быть небольшим.
Из сказанного можно вынести два урока. Во-первых, в области структуры (так и хочется сказать, менеджмента в целом) вещи не обязательно таковы, какими они воспринимаются на первый взгляд. Нельзя строить концептуальные представления, сидя в кресле; придется встать и заняться непосредственным исследованием явлений. А внимательное наблюдение, как правило, преподносит сюрпризы. Во-вторых, необходимо тщательнее выбирать термины (например, «контроль»), чтобы точно знать, что именно мы измеряем, когда проводим практические исследования.
Следует упомянуть еще об одном моменте. Большинство свидетельствующих о том, что сложные взаимосвязанные задачи обусловливают небольшой размер организационных единиц фактов, сосредоточены в исследованиях профессиональных групп. Но как можно примирить эти результаты с нашим первым утверждением о том, что профессионализм (или стандартизация знаний и навыков) обусловливает большие размеры организационных единиц? Ответ кроется во взаимосвязи: профессиональная деятельность всегда является сложной (в нашем определении), но не всегда взаимосвязанной. По сути, есть два типа профессионального труда – автономный и зависимый, которые предопределяют и две различные структурные формы. В одном случае стандартизация квалификации справляется с большинством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно, в крупных подразделениях. Это ситуация большинства бухгалтерских фирм и образовательных учреждений, в которых отдельные профессионалы обслуживают собственных клиентов. В другом случае остаются зависимости, которые нельзя охватить с помощью стандартизации знаний и навыков, поэтому в повестку дня становится взаимное согласование. Профессионалы должны работать совместно в небольших, неформальных подразделениях. К примеру, так устроены исследовательские лаборатории и консультационные фирмы.
Таким образом, взгляд на размер организационной единицы с позиции всех координационных механизмов помогает избавиться от путаницы. Однако, прежде чем завершить эту тему, мы должны упомянуть некоторые результаты других исследований – в частности, сравнивающих «высокие» и «широкие» структуры. Такие исследования часто выполняются в лабораториях социальной психологии, так как в них изучают и иные влияющие на размер организационной единицы факторы.
