que intentan crear, no a la realidad que están dispuestos a aceptar.
Los observadores acusan a muchos fundadores de ser ignorantes con respecto a las estrategias y realidades de la mercadotecnia. Este fenómeno es normal. Para citar a George Bernard Shaw: «Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irracionales intentan adaptar su medio ambiente a ellos mismos. De tal manera, todo progreso es el resultado de los esfuerzos de los hombres irracionales».
Como veremos en la siguiente sección, los compromisos de los fundadores con los productos que ellos creen que el mercado debe tener en lugar de los productos que el mercado quiere, así como su compromiso relativamente bajo con las utilidades, pueden convertirse, más adelante, en problemas patológicos para sus empresas.
Los fundadores pueden no saber cuándo abandonar sus sueños. Quizá estén muy orientados a los productos por demasiado tiempo. Incluso, no se comprometerán a colocar sus productos o servicios en el mercado. Actúan durante demasiado tiempo de acuerdo con su percepción de lo que debe ser.
Aún más, los fundadores que superan la etapa de la orientación al producto pueden encontrar muy difícil la transición de orientación a utilidades. Dicha transición requiere de una atención más allá de la tecnología del producto o servicio. Cuando es tiempo de enfocarse en la interfaz del cliente, así como en los factores financiero y humano, aquellos elementos de la administración pueden estar más allá de las experiencias de los fundadores. No obstante, muchos de ellos insisten en tomar todas las decisiones estratégicas solos y bajo su propio riesgo.
Lo que es normal en una etapa del ciclo de vida puede ser anormal en otra.
Un compromiso inquebrantable es necesario para el éxito del Cortejo de la siguiente etapa, la Infancia. Sin embargo, en etapas posteriores, puede convertirse en patológico. Por ejemplo, consideren a una empresa que está perdiendo dinero de manera alarmante debido a que su producto o servicio se puso mal en el mercado. Necesita cambiar y adaptarse a las necesidades del cliente. Los fundadores luchan contra esa realidad debido a sus sueños. Son como padres sobreprotectores que niegan los problemas psicológicos de sus hijos y que no actúan pues están cegados por la imagen de lo que creen que sus hijos deben ser. En algunos casos, mientras los fundadores más luchen contra la realidad y se aferren a sus sueños, más problemas tendrán sus empresas. Lo que sustenta sus creaciones en las etapas más tempranas del Cortejo es un gran compromiso con sus ideas. En un punto de la siguiente etapa, la Infancia, los fundadores necesitan saber si es el momento de olvidar sus sueños y adaptarse a la realidad. La paradoja hace difícil valorar las cualidades de los buenos fundadores. Si los fundadores están comprometidos, ¿pueden olvidarse de sus sueños? Y si ellos son capaces de olvidar, ¿están lo suficientemente comprometidos?
Los inversionistas enfrentan otro problema. Los fundadores/innovadores sumamente comprometidos son muy carismáticos y su compromiso puede ser contagioso. Creen en sus innovaciones, creen en ellos mismos. Es fácil confundirlos con mentirosos patológicos o con estafadores. Muchos inversionistas se han encontrado atrapados en las redes de innovadores embusteros que, en apariencia, están muy comprometidos y entusiasmados, pero en realidad están vendiendo productos sin ningún atributo en particular. Si parece demasiado bueno para ser verdad, es demasiado bueno para serlo. Los inversionistas deben revisar cuánto tienen comprometido los fundadores de manera personal. Se debe tener cuidado de alguien que use exclusivamente el dinero de los demás.
Los fundadores saludables están muy comprometidos y, al mismo tiempo, tienen los pies bien puestos sobre la tierra. Están comprometidos, pero, también, están dispuestos a aprender de la experiencia. Un fundador debe ser una persona razonablemente irracional, alguien que se aferre a sus creencias, pero que sea capaz de escuchar razones.
CÓMO DESARROLLAR UN COMPROMISO
Es normal tener dudas durante la etapa del Cortejo. Por el contrario, no tener dudas en absoluto puede generar problemas patológicos en el futuro. El fundador debe ser capaz de responder a estas preguntas:
• ¿Por qué estamos haciendo esto?
• ¿Quién lo va a hacer?
• ¿Qué vamos a hacer exactamente?
• ¿Cómo vamos a hacerlo?
• ¿Cuándo debemos hacerlo?
Nótese que el enfoque se encuentra en por qué, en quién, en qué, cómo y cuándo nosotros vamos a hacer algo, no en por qué, quién, qué, cómo y cuándo yo lo voy a hacer.[3] El fundador debe darse cuenta desde el principio de que no puede hacerlo solo. Por favor, adviértase la secuencia de las preguntas: las preguntas más importantes son las que comienzan con por qué y quién. En segundo lugar, están aquellas que preguntan qué y cómo. ¿Por qué comenzar una empresa o una unidad en una empresa, incluso la semilla de una unidad futura, invirtiendo recursos en un producto o mercado nuevo? ¿Existe alguna necesidad? ¿Podemos desarrollarla y nutrirla? ¿Tenemos la capacidad de proveer y satisfacer la nueva necesidad? Nótese que estoy evadiendo la siguiente pregunta: ¿se encuentra dentro de nuestras capacidades? Esta pregunta corresponde más a una empresa establecida. Si ese es su caso, tengan cuidado. La gente que responda a esa pregunta tiene intereses personales y dará una respuesta negativa para proteger su territorio. Por tal motivo, la computadora personal tuvo dificultades al crecer en el ambiente de las supercomputadoras de IBM y Digital Equipment Corp. y el teléfono celular no llegó muy lejos en AT&T. Más tarde, cuando AT&T vio el mercado que existía para la tecnología inalámbrica, tuvo que adquirir nuevamente, por más de mil millones de dólares, lo que había inventado originalmente. Este punto se aclarará cuando hablemos de cómo la estructura impacta la estrategia, cómo la estructura puede envejecer a una organización y desalentar su capacidad para innovar y crecer.
La pregunta quién también es crítica. Muchos innovadores/fundadores tienen dificultades en administrar el dinero, en comercializar y promover sus creaciones. El problema es similar al de los artistas que se sienten incómodos al negociar el precio de sus obras y, por ende, el valor de su propio arte. Representan a otros con facilidad, pero no pueden negociar en su propio beneficio. No es inusual que un innovador encuentre dificultades al vender su propia creación. El producto nuevo, incluso si es excelente, no penetra con facilidad el mercado, y la empresa sufre crisis financieras que la debilitan.
Para superar los problemas de iniciar negocios de manera exitosa, el gobierno de Israel ha financiado a un número de empresas llamadas «incubadoras». Se quiere con ellas alentar la innovación y nutrir a las empresas nuevas. Un inventor que requiere de ayuda para promover su innovación, puede presentar una propuesta que describa una nueva idea o producto y demostrar la necesidad existente en el mercado. La propuesta también debe describir otros productos y servicios a los que la innovación reemplazará y brindar un estimado del capital necesario para comercializarlo. Los ejecutivos experimentados que sirven como asesores al consejo de la incubadora revisan cada propuesta. Si el proyecto es viable, adjudican una suma de dinero y designan a un director de proyecto para administrar las finanzas. Con el tiempo, designarán a un director de mercadotecnia para buscar alianzas estratégicas o para identificar canales de distribución.
A cambio de todo eso, el innovador cede un porcentaje de la propiedad a la incubadora y esta cobra su participación cuando la nueva empresa se hace pública, se vende, o se fusiona. La incubadora nunca mantiene una posesión continua de las empresas que ha establecido. El rendimiento de la inversión de las empresas comerciales financia otros proyectos. El director de proyecto y el director de mercadotecnia también obtienen acciones. En lugar de hacer todo por sí mismos, los innovadores tienen el apoyo de un equipo complementario en un entorno estimulante.
Me he dado cuenta de que las respuestas a
