impacto de Erikson (Glick, 1959 y 1977 y Minuchin, 1974) y, más adelante, numerosos estudios significativos sobre familia y matrimonio, paralelos a los del ciclo de vida organizacional, especialmente, en Carter y McGoldrick (1989).
Un esfuerzo inicial para construir un modelo del ciclo de vida fue el de Super et al. (1957), quien dividió la vida vocacional en cinco etapas, desde el crecimiento, hasta la decadencia. Escritos anteriores en la aplicación de la idea en temas administrativos fueron los de E. T. Penrose, sobre las analogías biológicas hacia la firma (1952); D. H. Thain, sobre las etapas del desarrollo corporativo (1969); L. L. Steinmetz, sobre la dinámica del crecimiento y la supervivencia (1969); y de A. Tanski (1980). Un artículo clave para impulsar los estudios del ciclo de vida fue el de L.E. Greiner en la Revista Harvard Business (1970) «Patterns of Organizational Change», en el que propuso cinco etapas de crecimiento. En los años 80 y a principios de los 90, hubo un crecimiento del ciclo de vida y de estudios «evolutivos»; en julio de 1986, Business Periodicals logró por primera vez un encabezado secundario en categorías de investigación y publicación comercial. En 1980, J. R. Kimberly, R. H. Miles y otros reunieron una serie de artículos y esa compilación se tituló Organizational Life Cycle, que incluía contribuciones de N. Tichy, W. Ouchi, J. Freeman y D. A. Whetten. Otros estudios significativos de los mismos años son los de D. Boulding (1974; 1975 sobre decadencia), D. A. Wetthen (1980 y artículos subsecuentes, también sobre «decadencia»), J. B. Miner (1982, sobre «tipos emprendedores» y «etapas» burocráticas), R. E. Berenbeim (1984, sobre «familias empresariales»), J. Freeman (1982, sobre la «selección natural y supervivencia»), P. H. Mirvis (1977), W. G. Dyer, Jr. (1986, sobre «transiciones en firmas familiares») y L. M. Miller (1990, con un proceso de desarrollo de seis etapas), entre otros.
Durante los años 80, distintos estudios longitudinales sobre la «efectividad» y «capacidad de predicción» de las etapas del ciclo de vida fueron realizados por D. Miller, J. Freeman, D. Miner, K. S. Cameron, R. E. Quinn, P. H. Friesen, R. Drazin, R. K. Kazanjian, entre otros. D. Miller y P. H. Friesen (1983) pusieron a prueba cinco etapas de crecimiento y decadencia sustentadas por 54 variables con predominio de «complementarios» en cada etapa; tuvieron resultados positivos de capacidad de predicción. R. Drazin y R. K. Kazanjian (1990) usaron el procedimiento «del» para el análisis de predicción de tres modelos separados de etapas de «imperativos del ciclo de vida». Encontraron cierto apoyo. Los resultados totales de dichos estudios han sido ambiguos.
En los años 90, la investigación sobre la teoría del ciclo de vida cambió y dio paso al estudio de otros métodos segmentados para el desarrollo y la transformación organizacional. La dificultad en muchos de estos estudios anteriores –revolucionarios– es que buscaban una aplicación mecánica para las realidades orgánicas de la vida y la organización considerando las regularidades como conceptos absolutos; o se verían afectados por la falta de búsqueda de las modificaciones y sutilezas de la interacción humana. He tenido la fortuna de aplicar mi teoría en más de 500 empresas alrededor del mundo en el «laboratorio de la experiencia» y esta teoría del ciclo de vida se ha visto enriquecida por la constante retroalimentación y modificaciones de esta experiencia.
[13] Kegan (1995) elabora un modelo de las etapas de evolución de la conciencia. Es interesante considerar cómo los directores desarrollan las habilidades administrativas y de relaciones públicas para negociar, manejar las diferencias y trabajar de manera conjunta. Según Kegan, estas son habilidades que se adquieren por etapas, como la conciencia misma, que va creciendo. Este modelo sugiere que la buena administración requiere más que un MBA.
[14] Véase Maslow (1987). De las numerosas obras de Erik Erikson, consultar especialmente Erickson (1963, 1968 y 1980).
[15] Bolman y Deal (1991) discuten el rol del líder en la estructuración de problemas para buscar soluciones. Aclaran que el estilo de administración es clave para fomentar marcos efectivos para la acción que promueven la creatividad y el crecimiento.
[16] Véase D. Bork et al. Working with Family Businesses: A Guide for Professionals (San Francisco: Jossey-Bass, 1996) para una descripción de la complejidad del ciclo de vida de una empresa familiar, atendiendo los tipos de problemas específicos que encuentra la empresa familiar en su evolución, por ejemplo, la sucesión.
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Minuchin,
