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      DESARROLLO DEL COMPROMISO

      En el Cortejo, el énfasis se encuentra en las ideas y posibilidades que ofrece el futuro. El fundador en perspectiva está emocionado, es entusiasta y «vende» a todos la manera maravillosa en que logrará su idea. ¿Pero, en realidad, a quién le está vendiendo la idea, con quién hace el mayor esfuerzo de convencimiento? ¡Consigo mismo!

      Algo muy importante sucede aquí. Durante esta etapa, la empresa es como un jet estacionado al final de la pista que se prepara para el despegue. El piloto está acelerando los motores y hace demasiado ruido. ¿Por qué el ruido, si el jet ni siquiera está volando? Porque el piloto está creando propulsión y dinamismo para que, una vez liberados los frenos, el avión se eleve rápido y sin dificultades. De igual manera, la etapa del Cortejo se caracteriza por mucha conversación y poca acción, pero lo que está sucediendo es crítico para el éxito de la futura empresa.

      A fin de que no me malentiendan, permítanme enfatizar en que el futuro fundador está desarrollando un compromiso. Al mismo tiempo que prueba la idea con otros, avanza en su propio compromiso interno con la idea. Se pregunta lo que piensan los demás. ¿Es viable? Entre más éxito tenga en vender su idea a otros, más fuerte será su propio compromiso. Este proceso es crucial para el nacimiento saludable de una organización. ¿Por qué es tan importante?

      A esta etapa la he denominado Cortejo debido a que la situación es muy parecida al preludio del matrimonio. ¿En qué momento estamos realmente casados? No es cuando nos colocamos los anillos. En realidad, estamos casados cuando existe un compromiso, cuando ha existido una prueba y sobrevivimos a la prueba. ¿Cuándo estamos divorciados? No es cuando el juez firma los papeles. Los anillos y los papeles solo son formalidades. El matrimonio está muerto cuando ya no existe compromiso para mantenerlo vivo. Es el compromiso lo que hace que cualquier organización –matrimonio, empresa o sociedad– sea viable.

      Para que un avión desempeñe la función asignada en su diseño, primero tiene que despegar. Para que pueda volar, requiere de propulsión delantera, el impulso que crea durante la etapa de aceleración del motor. De manera similar, para que una organización comience a desempeñar la función asignada en el diseño, necesita tomar riesgos. Ningún riesgo es abordado sin un compromiso de la misma proporción y es en la etapa del Cortejo, que los fundadores desarrollan ese compromiso.

      Si ustedes desean medir la viabilidad de su organización, deben evaluar el compromiso de todos aquellos relacionados o asociados con ella.

      Ustedes no solo deben tomar en cuenta a sus posibles directores. Háganse las mismas preguntas sobre sus futuros empleados, clientes, proveedores y otros accionistas en su comunidad.

      La emoción, el entusiasmo y la pasión por el tema –cohesión de la energía en un mismo punto– son las señales del desarrollo del compromiso. Esta clase de procesos puede generar problemas anormales o patológicos. Al igual que los amantes que construyen un compromiso mutuo, los fundadores de una empresa están determinados a hacer promesas irreales que podrían ocasionar problemas más adelante. Las promesas lamentables del Cortejo parecen ser casi inevitables. Al querer asegurar vagas pruebas de apoyo, el fundador emocionado promete y regala acciones de la futura empresa a los miembros de su familia, a abogados y amigos. Las promesas son fáciles de hacer en ese momento, ya que en la etapa del Cortejo, la empresa no tiene un valor tangible. El fundador inexperto no considera que está regalando algo importante, pero, más adelante, cuando la empresa tenga algo de valor, se arrepentirá de su prematura generosidad.

      Justo como en un matrimonio, donde el amor nutre el compromiso durante el Cortejo, los fundadores deben enamorarse de sus ideas acerca de las empresas que desarrollarán y que sustentarán su compromiso. Más adelante, cuando sus empresas se conviertan en una realidad, es su compromiso lo que sustentará su motivación durante los difíciles retos del desarrollo temprano –la Infancia.

      Una organización toma vida cuando el compromiso del fundador se ha probado con éxito; es decir, cuando el fundador y los inversionistas toman un riesgo. Por el contrario, si nadie comparte el compromiso, la organización muere. El Cortejo necesita generar un compromiso proporcional al riesgo asumido al establecer una organización. Entre más alto es el riesgo, mayor debe ser el compromiso. Como dijo Conrad Hilton: «Si usted desea echar al mar grandes embarcaciones, debe ir a donde el agua sea profunda».

      Si conocemos el peso del jet, podremos informarle al piloto cuánta propulsión necesitará para despegar. Si pudiéramos predecir los problemas en la trayectoria de un matrimonio, seríamos capaces de predecir cuánto compromiso se requiere para evitar el divorcio. Si supiéramos cuántos riesgos tendrá que enfrentar una nueva empresa, podríamos decirle a su fundador cuánto compromiso de su parte y de otras personas se requerirá para lanzar una empresa que se quiere exitosa.

      Cuando los innovadores me traen sus productos nuevos y dicen que quieren iniciar empresas, al principio, no escucho qué dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crear una empresa exitosa, uno necesita más que una buena idea, un mercado y el dinero para respaldarla. Lo que toda empresa nueva necesita es un líder comprometido: alguien que esté dispuesto a pasar noches en vela una vez que la empresa se ponga en marcha y que pueda integrar idea, mercado y dinero.

      Es importante probar el nivel de ruido –el sonido de los motores en aceleración. ¿Qué tan comprometidos están los fundadores? ¿Han hecho compromisos financieros significativos

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