con las cuestiones prioritarias, con horizontes de largo plazo, con las necesidades de cambiar un estado de situación (diagnóstico estratégico), es un proceso complejo y debe ser continuo (si bien no es lineal) para asegurar su éxito y sustentabilidad en el tiempo.
También puede entenderse por estrategia un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. En este caso, es un camino.
La estrategia es una elección y, por lo tanto, previamente deben formularse alternativas, analizando las consecuencias de cada una, para elegir la mejor, la más probable de ocurrir, la que suponemos que produce los mejores resultados.
La elección de una alternativa, entre varias, es una decisión.
Buscar y explorar alternativas es consecuencia del proceso de construcción de ideas y pensamientos, una búsqueda, y aunque siempre puede haber una alternativa mejor, la racionalidad humana es limitada y, por lo tanto, nunca se conocen todas.
Además, existe la oportunidad y cuando ella es percibida no se la debe dejar pasar; ello significa que una estrategia puede ser adecuada en un momento e inadecuada en otro. En vez de ser una oportunidad, se transforma en una amenaza, y en vez de progresar y desarrollarnos, retrocedemos, volviendo al pasado.
Articulando términos sintéticamente: si una visión es un sueño en acción, requiere de una estrategia para alcanzarla.
Por ende, en el inicio una “visión” (puede ser sin tiempo) y en la realidad una acción, operación, implantación, implementación de hechos concretos, capaces de producir resultados compatibles con la “visión” original.
En este marco, la estrategia no consiste en elegir una posición, sino en alinear compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.
Surgen algunas preguntas:
– ¿Hay una estrategia?
– ¿Quién o cómo se definió?
– ¿La conocen todos?
– ¿Está internalizada?
– ¿Las acciones se van alineando con la estrategia?
– ¿Se revisa periódicamente?
El modelo de pensamiento tiene enorme influencia.
Si imaginamos una persona, empresa, organismo, etc., que permanentemente mira el pasado, se encuentra completamente cerrada en sus ideas y creencias, se maneja con dogmas rígidos, simplifica en exceso las cosas, con el objetivo de que la realidad sea manejable, y cree que sabe todo acerca del escenario donde se mueve, para eliminar de su mente cualquier atisbo de incertidumbre acerca de cómo son y serán las cosas, verá el futuro como una continuación del pasado, algo inercial, su identidad será rutinaria, con mirada de corto plazo o inmediata, alta resistencia al cambio, atada a las normas y a la burocracia, en el sentido ortodoxo.
Cuando estas características prevalecen en una persona, empresa u organismo, se la identifica como influida por un “pensamiento tradicional”.
Pero no es la única opción. Hay otros estilos, perfiles y modalidades individuales y organizacionales; otras características.
Algunas de ellas son: pensar en el futuro, permeabilidad a nuevas ideas para encontrar nuevas respuestas ante nuevas situaciones. Frente al cambio, de resistirlo pasa a adaptarse, y va por más: produce el cambio, impulsa las transformaciones, es inconformista, está impulsado con una energía diferenciada, se instituye como un activador creativo, dinámico, flexible, capitaliza la información, haciendo uso inteligente de ella, desarrolla capacidades de interpretación y las comparte.
Es otro tipo de “cabeza”; mejor amueblada, más confortable (dixit Edgar Morin).
Esta forma de pensar y de representarse las cosas se identifica como: pensamiento estratégico.
Cuando esta forma de pensar se extiende por la organización a través de todos los agentes, fortalece las capacidades y, por ende, a la institución toda, logrando reconocimiento de la sociedad y de los múltiples actores que tienen interés en sus productos y servicios.
Los primeros beneficiados son los actores internos, por el orgullo de pertenecer, de sentirse parte.
Alcanzar para el universo organizacional esta identidad requiere de una “ingeniería de cambio”, de altura, trascendente, continua.
La “masa crítica” se extiende, se distribuye, no queda reducida a una “elite”, bajo la idea de que unos piensan y otros hacen, sino que se produce una capitalización incremental, permanente, potenciando a la organización en sus ideas y sus acciones, mejorando en forma continua el capital social interno.
Hablar de pensamiento estratégico refiere a la capacidad para construir una visión de largo plazo, y concebir los medios para alcanzarla. Y de esta forma:
Convertirse en una organización reconocida por la sociedad.
Instituirse como líder en sus incumbencias científicas, tecnológicas y profesionales.
Quebrar sus propios récords, superándose a sí misma.
En las organizaciones públicas, el desafío es mayor, pues en general son monopólicas en su oferta de servicios, no actúan en condiciones competitivas.
El futuro no se materializa por el simple hecho de pensarlo como deseable. La definición del lugar a donde queremos llegar es una cara de la moneda del pensamiento estratégico.
La otra es “el camino” que se necesita recorrer para alcanzarlo.
“Camino se hace al andar”, pero existen metodologías, modelos, cursos de acción que permiten salir de la improvisación e incursionar en el planeamiento para disminuir las incertidumbres del futuro y estar mejor preparados para enfrentar la complejidad de las situaciones inesperadas.
Por lo tanto, se va del pensamiento estratégico hacia el Planeamiento Estratégico Participativo (PEP), la consigna y atributo de éxito, mediando la participación e involucramiento, pues exalta la pertenencia y formar parte de un proyecto asegura sus resultados.
La participación requiere de mecanismos concretos, acciones para hacerla efectiva a través de dispositivos que permitan acumular los resultados y productos de ella.
Al potenciar las capacidades individuales y capitalizar el fluir de las ideas, creando los espacios adecuados para ello, se producen beneficios duales:
La gente encuentra más “sentido” a sus acciones y tareas, pues su calificación es reconocida y compartida. La división del trabajo, un “clásico organizacional”, transforma a cada actor en un “especialista” de su trabajo, lo que equivale a decir que es el que más sabe acerca de lo que hace, simplemente porque lo hace en forma continua; esa capacidad especializada, al no ser compartida, queda encerrada en la misma persona, fragmentando el accionar organizativo.
Compartir es distribuir el conocimiento, dar y recibir, ganan todos (win-win) y, por lo tanto, gana la organización en su conjunto, pues el “todo” es mayor que la suma de las partes y la institución se cohesiona, fortaleciéndose
