y el plan “sesga” hacia los intereses internos, por caso es muy difícil que un jefe de producción o de planta decida cerrarla por improductiva, ineficiente o inviable fijando los límites en función de la intencionalidad de los actores. Puede apreciarse cierta subjetividad de cada espacio organizativo en defensa de intereses corporativos.
Cuando la planificación es encargada a un tercero (consultor), con independencia de las calificaciones de este −que pueden ser muy destacadas−, el plan, muchas veces elaborado en la soledad, se constituye como un producto del consultor y no de la organización.
Recibir un producto terminado, aun con el manual de procedimientos para implementarlo, resulta una “imposición” y difícilmente pueda llevarse a cabo, y siempre serán las “ideas” del consultor. Esta opción puede también considerarse una forma que asume la organización para sacarse el tema de encima, es decir, “hay plan”, pero no se aplica.
De allí que la opción mixta sea la más recomendable. Para este caso, la consultoría opera juntamente con los actores internos, con apoyo, ayuda, seguimiento, recomendación, metodología, capacitación y particularmente produciendo saberes que permitan al personal generar el plan para que sea un producto de la organización.
Los dispositivos participativos (talleres, seminarios, formación de grupos de trabajo, jornadas, etc.) resultan los más aptos para la elaboración del plan, al mismo tiempo que van creando autonomía de la organización para el diseño e implementación de los productos (estrategias, programas, proyectos, etc.).
Se destaca particularmente la necesidad de crear una cultura de la planificación (como instrumento de cohesión organizacional) que sea capaz de crear un futuro consensuado, generando un contrato de “adhesión” de los participantes, pues cuando la gente es tomada en cuenta (sabe mucho de lo que hace) su motivación se potencia transformando sus tareas en más productivas y eficientes, cuida los recursos y los bienes, y se generan capacidades de cooperación y solidaridad, multiplicando los beneficios y resultados.
Para concluir, exponemos un cuadro dialógico representativo de las transferencias necesarias que deben producirse en la forma de reflexionar tal que, partiendo de atributos del “pensamiento tradicional”, pasemos hacia identificarnos con los atributos del “pensamiento estratégico”.
Ello requiere un esfuerzo voluntario, pues la manera de pensar es algo absolutamente intrínseca de la persona y, por lo tanto, debemos demostrar con elocuencia que no hay forma de planear estratégicamente, si no pensamos estratégicamente. Esa es la intencionalidad de esta parte de la obra.
c) El lenguaje del Planeamiento Estratégico y un modelo metodológico para viabilizar el proceso de planeamiento, gestión y evaluación
Toda disciplina del conocimiento requiere desarrollar un lenguaje técnico, donde los términos adquieran un significado específico cuando se los utiliza dentro de la disciplina. De ello no está exento el tema de la planificación.
Como se argumentó anteriormente, la obra refiere a una concepción extendida de la planificación, abarcando la ejecución o implementación (gestión) y el control o evaluación de los resultados.
Ello implica apropiar términos para cada uno de los procesos (PGC) y construir un glosario enunciativo que permita fijar el alcance de cada uso terminológico.
No se trata de elaborar axiomas, sino de socializar el lenguaje en la organización, llamar con una denominación común a cada componente, pues ello facilita la comunicación y minimiza los desvíos de interpretación.
En esta obra, se especifican términos y sus significados con el objetivo de producir una armonía en la metodología, y el alcance de cada uno no constituye una creación pura de los autores, sino más bien la convergencia entre el saber académico y el saber producido por la experiencia profesional.
Cuando los actores de una organización consensuan el lenguaje, este se transforma en un facilitador de la comunicación, mejora la eficiencia y disminuye las divergencias, aumentando la productividad.
Advertimos que la coherencia del lenguaje permite llamar a cada cosa por su nombre, al menos con la denominación elegida por la organización.
La evolución de los procesos de planificación ha producido pocas divergencias terminológicas y hoy por hoy se cuenta favorablemente con una terminología acordada de forma razonable desde la teoría y en la práctica de la planificación con los matices y diferencias que en cada caso se han asumido.
Un plan es uno de los instrumentos para la construcción de organizaciones sustentables, tal que el paso del tiempo no deteriore su razón de ser, sino más bien la mejore y consolide, la posicione en el entorno de la sociedad y pueda ser elegida para la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés (inversores, clientes, proveedores, empleados, etc.).
Un conjunto, al menos, de tres condiciones permite mejorar la formulación e implementación del planeamiento (mejor dicho, del plan):
a) Voluntad política.
b) Continuidad.
c) Participación.
a) Los niveles de conducción que conforman el ápex estratégico, cualquiera sea su formato –individual o colegiado–, resultan fundamentales para el éxito de la planificación y la implementación del plan, como así también para evaluar los resultados. Cuando la dirección tiene el plan en la agenda de decisiones, produce una notable influencia en los actores de los niveles descendentes. Como las etapas estratégicas y operativas, y sus fases, son diferenciadas, es necesario establecer una periodicidad de análisis y revisión para cada una, con los formatos organizativos adecuados.
¿Cuál es la periodicidad para hacer análisis de escenarios?, ¿y para revisar el funcionamiento aplicado de los valores? ¿Cuál es el momento adecuado para replantear el FODA? ¿Hay desvíos en la Misión?
Cada fase tiene su propia impronta, del mismo modo que sus propios actores; se trata de “responsabilizar” personas o equipos para el monitoreo ordenado de la planificación a efectos de mantener vigente el plan y hacer los seguimientos apropiados a cada espacio del proceso.
Se han destacado las diferencias sustantivas entre estrategia y operación; esta última hace a la vida cotidiana de la organización y, por lo tanto, a la atomización de acciones que producen resultados, van alimentando los Sistemas de Información (contables, estadísticos, administrativos u otros) y acumulando datos representativos de los resultados necesarios para los procesos de control y monitoreo.
Un plan atraviesa toda la organización, es un instrumento integrador, al menos como está concebido en esta obra, no es un documento más para cumplir algún requisito externo (el otorgamiento de un crédito, la elevación a instancias superiores de gobierno en el caso de organismos públicos, el cumplimiento de un requisito formal de unidades estratégicas de negocios hacia un búnker central, etc.).
La necesidad del atributo de la continuidad asume el significado no solo de mantener vigente el plan, sino de generar credibilidad acerca de este y sostener su permanencia. De allí que la octava fase de la rueda que se ve explicada más adelante (en la etapa operativa) habilita bajo “realimentación y ajustes” la posibilidad de alinear el plan ante nuevas circunstancias –internas
