se logra generar entusiasmo en un proceso de planificación-implementación, ello requiere tareas de “mantenimiento y service” del plan, en forma continua.
El concepto de “planificación móvil” respalda el criterio de continuidad.
Por caso, si establecemos un horizonte de cinco años, como largo plazo tentativo, una vez consumido el primer año, estamos en condiciones de agregar un año más y siempre tendremos cinco años por delante.
Las formas de dividir el tiempo futuro son arbitrarias y deben ser adecuadas a la cultura de planificación que va generando la organización, cuanto más pensamiento estratégico, cuanto más análisis de resultados, cuanto más ajuste, más vigencia del plan.
b) La continuidad es un factor de éxito y de credibilidad, y cuando se extiende a todos los agentes y actores, genera una pertenencia sustantiva que contribuye a mejorar el cumplimiento de la Misión y de los Objetivos Estratégicos. Continuidad en este marco no significa “más de lo mismo”, inercia, sino revisión y ajuste con la periodicidad que cada programa de acción amerita, señales de producción de “alertas tempranas”, que identifica a las organizaciones como inteligentes.
c) Coherente con los argumentos mencionados, la participación es un rescate valioso de las capacidades actuales y potenciales del personal. Históricamente, las organizaciones aprovechan, en general, capacidades parciales de los recursos humanos, por la fuerte incidencia que tiene el “trabajo dividido”. Este formato tradicional genera opresión sobre las tareas y habilidades de las personas, que reducen su accionar a las funciones específicas definidas en los manuales de procedimientos o en la participación puntual en un proceso; esa práctica continua y generalizada se asume como un paradigma establecido con normalidad.
Sin embargo, a poco que se instalen formatos de participación –grupos, talleres, seminarios, jornadas, etc.– y se liberen las capacidades, los resultados favorables son inmediatos. Crear los espacios de participación e involucramiento, como así también un clima de trabajo en conjunto y participativo, incrementa las responsabilidades, dado que cada uno, al ser protagonista y sentirse “tenido en cuenta”, oferta lo mejor de sí en beneficio del conjunto (la organización).
La propuesta genérica del lenguaje está expresada en la “rueda”, pues allí se refleja la intencionalidad sintética de etapas y fases contributivas a la obra, que definirán su impronta propia para cada tipo de organización (pública, privada y las denominadas del tercer sector: las ONG, fundaciones, clubes, iglesias, cámaras corporativas, asociaciones profesionales, etc.).
La “rueda” asume al menos tres criterios posibles de ser universalizados y representa el punto de partida del lenguaje:
1. Planificar de afuera hacia adentro: el análisis de escenarios donde actúa la organización es una condición prioritaria para definir su destino a través de un plan. Denominaciones como “análisis del contexto”, “medio ambiente externo” u otras similares tratan de medir el impacto e influencia que acontecimientos políticos, medidas económicas, avances tecnológicos y prospectivos probables de ocurrir, entre otras dimensiones, sean capaces de condicionar el destino de la organización.
2. Planificar desde el largo plazo hacia el inmediato: el criterio refiere a cómo la organización desea “verse” (la Visión) en un horizonte de tiempo arbitrario. Cuando las personas eligen una carrera universitaria, están proyectando cómo se quieren ver para dentro –promedio– de cinco o seis años; cuando se planifica una política energética, el horizonte es de 20 o 30 años, y así sucesivamente. Si bien los horizontes temporales son arbitrarios, no pueden faltar, aun sujetos a errores.
De allí la arbitrariedad en función del objetivo del plan.
3. Planificar de manera tal que la permeabilidad sea una condición: la permeabilidad refiere en este caso a la necesaria flexibilidad y plasticidad de un plan, para que sea capaz de incorporar las variables no contempladas ex ante, pues el futuro siempre se aprecia intencionalmente, lo cual no significa que ocurra lo que habíamos pensado que iba a ocurrir; es la capacidad de adaptación y ajuste.
En este sentido, se elaboran escenarios alternativos con una suerte de cálculo de probabilidades (alta, media y baja), teniendo en cuenta que aun la baja puede ser la que ocurra.
En la expresión gráfica del proceso de planificación estratégica participativa, se asume el formato de “rueda” para representar un concepto de movimiento en el sentido de que la idea de proceso está vinculada a una dinámica continua, donde se produce al mismo tiempo. No obstante ello, existe un orden de construcción del plan bajo una metodología representativa que, como se ha expresado con anterioridad, está basada en un conjunto de criterios imprescindibles para aumentar las probabilidades de éxito del proceso de planificación y de su producto, el plan.
Ellos son: planificar de afuera hacia adentro (análisis de escenarios), del largo plazo (explicitado en la Visión) al inmediato y corto plazo, y la continuidad del modelo.
Es de tener en cuenta que los esfuerzos iniciales para la puesta en marcha de un proceso de planificación, difieren de los esfuerzos a realizarse con posterioridad cuando la instalación ya está funcionando. Por ello, la continuidad resulta un componente central, pues genera credibilidad, motivación, compromiso e involucramiento.
Los contenidos mínimos de cada fase son:
Etapas estratégicas
1ª fase. Análisis de escenarios: consiste en la evaluación del contexto de actuación de la organización asumiendo los límites de la territorialidad en el sentido de la ubicación y extensión geográfica del fenómeno; una empresa planetaria difiere de una empresa mediana o pequeña, o solo local. Implica determinar los factores que ejercen influencia sobre la empresa identificando naturaleza y características de sus mercados, competidores, portafolio de productos, tecnologías del sector, regulaciones gubernamentales, etc. La empresa existe y se transforma en sustentable (permanecer en el tiempo) en la medida que sea capaz de satisfacer la demanda de actores que están fuera de ella.
En general, las dimensiones que abarca el análisis de los escenarios refieren a lo político (gobierno), económico, social, tecnológico y otros de impacto e influencia directa en función de la identidad de la organización.
Existen diferentes formatos para hacer análisis de escenarios, siendo generalmente recomendable la participación de actores internos y externos, ya que la sola mirada interna puede parcializarse y limitar los razonamientos a una perspectiva endógena vinculada a intereses a veces no muy transparentes en el sentido de la prevalencia de intereses particulares. La interpretación de lo que “ocurre afuera” es sesgada en función de las ideologías, los sectores, la profesionalidad, la experiencia y otros elementos que conforman la contribución de cada uno al análisis de los escenarios probables. Establecer un modelo de puntos a tratar que se circulen entre los actores para acomodar en un orden de tratamiento colegiado requiere de una preparación previa para alcanzar consensos que permitan asignar probabilidades de ocurrencia. Es recomendable institucionalizar esta fase con una periodicidad tal que lo mantenga actualizado. Factores como la complejidad y la incertidumbre requieren monitorear en forma continua elementos que pueden influir produciendo cambios que la organización debe incorporar.
2ª fase. Valores Comunes, Visión Compartida, Misión Comprometida: esta es una tríada de construcción imprescindible, pues define los aspectos relativamente estables y que resultan ser componentes básicos para la consolidación de la cultura de la organización.
