que se anteponen a las acciones y decisiones cotidianas de la gente que la compone. Se definen participativamente, son pocos y trascendentes operando como límites internos y externos. La definición de los valores responsabiliza y compromete a su cumplimiento marcando los límites actitudinales de la gente: ética, transparencia, excelencia, profesionalidad, compromiso social, entre otros, conforman el stock de Valores Comunes básicos a desarrollar y mantener en el tiempo para que una organización merezca ser elegida para trabajar en ella, como así también por sus productos y servicios.
La Visión Compartida refiere a la imagen futura pretendida, sitúa a la organización en el mediano y largo plazo. Debe ser capaz de responder a una pregunta central: ¿Cómo nos queremos ver allá? En algunos casos, representa el “sueño” (no exento de delirios, como todo sueño), limitado a un sueño viable que todos comparten y van por él. La Visión Compartida tiene la fuerza de transformar a todos en protagonistas activos, por lo cual debe estar siempre presente en la imagen organizacional extendida por toda la empresa.
La Misión Comprometida es la identidad que congrega los esfuerzos que realiza una organización para alcanzar sus fines. Es lo que define su función principal, su “razón de ser”, justificando su existencia; es el “por qué existe”, “para qué está”. La Misión es una resultante de la intencionalidad y propósitos básicos que han dado lugar a que desde una idea se viabiliza la creación de una empresa o bien se replantea su destino cuando de empresas en marcha se trate.
Esta tríada es relativamente estable, pues opera como una “loza”, cimiento de construcción, orientadora de la planificación, lo que no significa que deba ser periódicamente revisada, procurando alinear los desvíos a nuevas circunstancias y cambios que operan en ambientes internos y externos.
La tríada se consolida en una sola fase, debe ser definida y adecuada a los escenarios determinados, constituye un marco de actuación, produce coherencia y credibilidad interna y externa, involucra a toda la gente, es la base para la toma de decisiones, es el punto de partida para generar manuales de conducta y componente fundamental para consolidar una cultura organizacional.
Es recomendable instalar esta fase con talleres participativos e interactivos, donde el involucramiento es capaz de generar sentidos de pertenencia, cohesionando al conjunto de la empresa. Son escasamente viables las tríadas definidas por una elite exclusiva que baja sus componentes imperativamente por la línea jerárquica; en estos casos, la fase es una orden de “otros” y no una construcción de “nosotros”.
Un factor de éxito lo constituye el formato que asume la comunicación (hacia adentro y hacia afuera), una vez definidos los contenidos que están por encima de una mera expresión de deseos, y debe destacarse el atributo de la aplicabilidad.
3ª fase. Análisis FODA: ampliamente reconocido como uno de los modelos clásicos aplicado a los procesos de planeamiento (como así también a los de diagnóstico), constituye una fase, además de sustantiva, de aplicación continua, pues sus cuatro componentes son vulnerables y se alteran de forma continua, por lo cual la creación de mecanismos de mantenimiento y análisis requieren definir una periodicidad, actuando con alertas tempranas en función de impactos internos y externos que modifican su composición y para el proceso de planeamiento deben analizarse en función presente y futura.
Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta una organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que este presenta. Las fortalezas son habilidades desarrolladas que distinguen a una organización (capacidades múltiples: humanas, tecnológicas, estilos de gestión, sistemas, etc.). Permiten diferenciar a una empresa de otra y cuando son fuertes y sostenidas en el tiempo la destacan. Aplicada a la planificación, deben analizarse qué fortalezas se requerirán en el futuro a efectos de poder ser incluidas como necesidades en el plan y asignar los recursos para alcanzarlas.
Oportunidades: son situaciones o factores externos no controlables por la organización, que son factibles de ser aprovechadas, si esta se da las estrategias para beneficiarse de ellas. Las empresas “rápidas” y “adelantadas” (léase también inteligentes, creativas, innovadoras) son creadoras de oportunidades, se las identifica como líderes, del mismo modo que las hay seguidoras; es una opción de acuerdo a las posibilidades de cada una.
Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece una organización que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades consideradas ventajosas en el entorno, impidiéndole defenderse de las amenazas. Para que las debilidades puedan ser superadas, deben incluirse como objetivos en la planificación, definiendo metas y produciendo dificultades. Las debilidades no atendidas tienden a profundizarse, siendo más difícil luego resolverlas.
Amenazas (desafíos): son situaciones o factores externos, no controlables por la organización, que podrían limitar o perjudicar el cumplimiento de la Misión. Son factibles de ser neutralizadas si se desarrollan las estrategias adecuadas para tal fin o, mejor aún, para convertirlas en oportunidades.
Estos cuatro componentes del modelo son vulnerables y cambiantes, es necesario crear un dispositivo de monitoreo permanente del FODA. En caso de organizaciones descentralizadas, debe acudirse a los micro FODA en el sentido de que cada localización tiene sus propias características y lo que es cierto para un lugar puede no serlo para otro.
4ª fase. Ejes Estratégicos: son las líneas maestras de acción de mediano y largo plazo, seleccionadas a partir de los mandatos organizacionales, las políticas empresarias y los análisis FODA, mediante los cuales se trata de materializar la Visión y la Misión en el marco de los Valores. Los Ejes Estratégicos son las opciones necesarias que se definen para enmarcar la actividad en lo que resulta prioritario para cada momento temporal. Los Ejes Estratégicos como la capacitación, tecnología, infraestructura, inversión, etc., son comunes en los planes estratégicos. Asimismo, los ejes, tales como desarrollo de productos, sistemas, crecimiento y desarrollo, financiación, deben tenerse en cuenta para la definición de los ejes. Pocos, fuertes, explícitos y con horizontes de mediano y largo plazo son atributos para la definición. Cuando un eje es muy “ambicioso”, “denso” o “abarcativo”, suelen abrirse en sub-ejes para hacerlos gobernables. Cada eje debe precisar los objetivos que lo justifican como así también especificar con claridad qué se pretende de él.
Estas cuatro fases componen la etapa estratégica, no son rígidas, pero sí estables, pues las organizaciones no pueden cambiar su destino a cada rato. En conjunto, explicitan hacia dónde va la organización, dónde pretende llegar y es una oferta de transparencia acerca de su accionar.
Es importante la estrategia de comunicación que se asuma para informar esta etapa a los grupos de interés –personal, proveedores, bancos, clientes, etc.– tal que permita saber con quién se está tratando, en el sentido del marco de las futuras transacciones que con la organización se realicen.
Los esfuerzos en esta etapa (y sus fases) están sesgados hacia la dirección intermedia y superior, pues es inherente a estos niveles jerárquicos la incumbencia de la estrategia.
Etapas operativas
5ª fase. Programación: el modelo asumido en esta obra nos permite ir integrando la perspectiva de futuro para definir la acción cotidiana, de allí el puente que liga la estrategia con la operación encadenando la quinta fase en el comienzo de la etapa operativa. Aquí los Ejes Estratégicos asumen, a través de la programación, un sentido analítico y, por lo tanto, más preciso y detallado, asignándoles viabilidad, pues la fase incluye la asignación presupuestaria necesaria para que la ecuación de recursos se combine en las tareas concretas a fin de producir resultados. Cada programa es una unidad organizativa que contiene los componentes necesarios para la acción.
