Wissen auf den neusten Stand gebracht. Außerdem hatte sie im Lauf der Jahre mehreren Top-Beratern über die Schulter geschaut. Es war für jeden offensichtlich, dass sie sich in einem kontinuierlichen Lernprozess befand und fachlich immer besser wurde. Schließlich entschied sich der Kunde für Marta. Mochte ihr Kollege Craig auch noch so sympathisch sein – am Ende zählte, dass Marta alles dafür gegeben hatte, ihre berufliche Qualifikation konsequent zu verbessern. Craig war maßlos enttäuscht. Das ging so weit, dass er die Entscheidung als unfair empfand. Er ließ seinem Frust freien Lauf. Und als sich die Geschichte bei anderen Kunden wiederholte, schmiss er schließlich seinen Job. Craig hatte seine Glaubwürdigkeit verloren, weil er es versäumt hatte, sich um seine Kompetenz zu kümmern.
Wenn wir unsere Kompetenz erhöhen wollen, müssen wir bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen. Ein Bekannter berichtete mir von Malee. Sie war ziemlich schüchtern. Deshalb hatte sie große Mühe, von ihren Vorgesetzten wahrgenommen zu werden. Sie war eine gute Seele. Doch sie blieb die Gefangene ihrer Schüchternheit. Sie hatte nicht einmal den Mut, an Teambesprechungen teilzunehmen. Ein Wechsel im Management brachte ihr eine neue Vorgesetzte. Sie erwartete von allen Mitarbeitern, dass sie an den Meetings teilnahmen. Als Malee erfuhr, dass ihre Anwesenheit obligatorisch war und sie eigene Gedanken beisteuern sollte, wie die Prozesse verbessert werden könnten, war sie geschockt. Sie war davon überzeugt, dass ihre Ideen es nicht wert waren, gehört zu werden. Und noch schlimmer: Sie hatte noch nie im Leben vor versammelter Runde das Wort ergriffen. Doch sie wollte besser werden. Also fasste sie sich ein Herz und bat ihre Kollegin Lisa, ihr als Mentorin beizustehen. Sie beichtete Lisa auch, dass sie gerade erst gefragt worden war, ob sie einen Vortrag in ihrem Verein halten könnte. Aber sie hatte abgelehnt, obwohl sie die Leute im Verein gerne mochte und sich mit dem Thema bestens auskannte. Malee war voller Sorge: Wie sollte sie vor ihren Kollegen das Wort ergreifen, wenn sie nicht einmal den Mut hatte, vor den Vereinsmitgliedern zu sprechen?
Deshalb machte Lisa eine Vorschlag: Malee sollte ihr ihre Ideen immer vor der Teambesprechung in einem Vier-Augen-Gespräch mitteilen. Lisa würde die Vorschläge dann in der Sitzung vortragen – und zwar, ohne Malee als Quelle zu nennen. So konnte Malee sehen, wie die anderen auf ihre Ideen reagieren würden. Malee war einverstanden und traf sich von nun an einmal wöchentlich mit Lisa.
Wenige Teambesprechungen genügten, um Malee zu zeigen, dass die Kollegen sehr positiv auf ihre Vorschläge reagierten. Das machte ihr Mut und sie begann, hin und wieder selbst etwas beizusteuern. Mit dem positiven Feedback von Lisa und den Kollegen baute Malee ihr Selbstvertrauen immer weiter aus. Die Teammitglieder staunten über die guten Ideen, die Malee einbrachte. Schließlich schlug Malee sogar vor, einen Schritt aus dem Herstellungsprozess auszulassen, den sie für komplett überflüssig hielt. Für die bescheidene Malee war es ein einmaliges Erlebnis, als die Kollegen ihr zustimmten. Allerdings ging es um einen großen Einschnitt im Produktionsablauf. Deshalb musste der Vorschlag erst einmal der Unternehmensleitung vorgelegt werden. Die Kollegen schlugen vor, dass Malee ihre Idee selbst vor der Geschäftsführung präsentieren solle. Erst lehnte sie ab. Doch nachdem Lisa ihr gut zugeredet hatte, nahm sie allen Mut zusammen. Sie übte ihre Präsentation immer und immer wieder und bat die Kollegen um Feedback. Schließlich stellte Malee ihre Idee der Unternehmensleitung vor – und ihr Vorschlag wurde übernommen. Dadurch sparte das Unternehmen in wenigen Monaten 65 000 US-Dollar ein und in den folgenden Jahren sogar noch viel mehr. Für Malee war es nicht einfach, ihre Ängste zu überwinden. Doch ihre neu gewonnene Kompetenz im Vortragen von Ideen verschaffte ihr ein hohes Maß an Vertrauen und Glaubwürdigkeit im gesamten Unternehmen.
An die langfristige Wirkung denken
Glaubwürdigkeit gewinnen Sie nicht von jetzt auf gleich. An die langfristige Wirkung denken heißt: Sie müssen bereit sein, den Preis zu zahlen, der nötig ist, um Glaubwürdigkeit zu erlangen. Als ich in die Personalabteilung von FranklinCovey kam, suchte ich nach Möglichkeiten, Dinge effizienter und effektiver zu machen. Schon bald fiel mir auf, dass der CEO alle Einstellungsgesuche abzeichnen musste – vom Teilzeitmitarbeiter am Empfang bis zur gehobenen Führungskraft. Sofort dachte ich: Das ist ein Bereich, in dem ich dem CEO viel Zeitaufwand ersparen und den Einstellungsprozess wesentlich effizienter machen kann.
Ich vereinbarte ein Meeting mit dem CEO, um darüber zu sprechen, was ich tun müsste, damit er mir die Einstellungsentscheidungen für bestimmte Positionen mit gutem Gefühl überlassen würde. Seine Antwort überraschte mich: »Danke der Nachfrage. Aber ich habe nichts dagegen, jedes Mal meine Zustimmung zu geben.«
Ich hatte das Gefühl, dass hinter seiner Entscheidung mehr steckte. Leicht irritiert ging ich aus dem Meeting: Warum bestand der CEO darauf, wertvolle Zeit damit zu verbringen, alle Neueinstellungen persönlich abzusegnen?
Mir blieb nichts anderes übrig, als mich weiter an die gewünschte Vorgehensweise zu halten: Alle 14 Tage setzten der CEO und ich uns zusammen, um sämtliche Neueinstellungen und Positionswechsel durchzugehen. Es war ein extrem aufwendiger Prozess. Der CEO fragte: »Gibt es unter den bestehenden Mitarbeitern jemanden, der für diese Aufgabe infrage kommt?« Oder: »Was verlieren wir, wenn wir diese Stelle nicht neu besetzen?« Oder: »Wenn wir diese Abteilung umstrukturieren würden, würden wir dieselben Positionen dann wieder besetzen?« Diese Fragen nahmen kein Ende. Und in mir kam der Gedanke auf, dass der CEO mir nicht zutraute, Personalentscheidungen selbstständig zu treffen. Doch mit der Zeit erkannte ich ein Muster hinter seinen Fragen. Ich konnte sie schon vorausahnen. Je häufiger wir uns trafen, desto mehr seiner Fragen hatte ich schon im Voraus beantwortet. Das ging eine ganze Weile so: Ich präsentierte die Kandidaten und alle wichtigen Informationen und meinte zum Schluss: »Habe ich noch etwas übersehen?« Gelegentlich fragte der CEO etwas, was ich nicht bedacht hatte. Doch meistens hatte ich seine Gedanken schon vorweggenommen. Ich merkte, wie sein Vertrauen in mich allmählich wuchs.
Es wäre ein Leichtes gewesen, mich meinem Frust hinzugeben und mich darüber aufzuregen, dass meine Glaubwürdigkeit so stark in Zweifel gezogen wurde. Aber langfristig gesehen bot sich mir so die Möglichkeit, vom CEO zu lernen und Fähigkeiten hinzuzugewinnen, die meine Glaubwürdigkeit stärkten. Ich erfuhr viel über das kritische Denken, das in jede Entscheidung über eine Neueinstellung einfließen sollte. Allmählich verstand ich auch die Gründe für das, was mir anfangs als übertriebene Einmischung erschienen war. Ich erkannte, dass der CEO von einem aufrichtigen Interesse für die Menschen geleitet war und nicht etwa von dem Bedürfnis, mir meine Arbeit aus der Hand zu nehmen. Seine Vorgehensweise stammte aus einer Zeit, als es noch keine klar geregelten Einstellungs- und Personalentwicklungsprozesse in unserem Unternehmen gegeben hatte. Dem CEO lag so viel an seinen Mitarbeitern, dass er sich persönlich um jeden einzelnen kümmern wollte. Dass ich mich nicht über die Situation aufregte, sondern langfristig dachte, gab mir die nötige Geduld, um zu erkennen, was dem CEO wirklich wichtig war. Ich konnte auf seine Wünsche eingehen und meine Glaubwürdigkeit Schritt für Schritt steigern. So hatte ich die Gelegenheit, den gesamten Rekrutierungs- und Einstellungsprozess nach und nach zu evaluieren und zu verbessern.
Wenn es um die Stärkung Ihrer Glaubwürdigkeit geht, sollten Sie keine halben Sachen machen. Hier sind Durchhaltevermögen und eine klare Linie gefragt. Natürlich können einzelne, kurzfristige Aktionen einen positiven Eindruck hinterlassen. Doch echtes Vertrauen wächst nur, wenn das entsprechende Verhalten über lange Zeit die Regel und nicht die Ausnahme ist. Ohne die Langfristperspektive leidet unsere Glaubwürdigkeit. Es ist wie bei Chelsea und der Reifenpanne. Hier hat der zweite Mechaniker zugunsten einer langfristigen Kundenbeziehung auf einen kurzfristigen Gewinn verzichtet. Er verkaufte Chelsea keinen neuen Reifensatz. Vielmehr dachte er an die langfristige Wirkung seines Handelns. Das wird sich für ihn gleich mehrfach auszahlen: So wird nicht nur Chelsea künftig Kundin in seiner Werkstatt sein, sondern auch viele ihrer Bekannten, denen sie die Geschichte mit dem Plattfuß erzählt hat.
Sich auf die konkrete Situation einstellen
Wenn
