es halt leichter ist.
Bei Google war es genau das Gleiche. Unser Manager coachte uns dabei, wie wir mit Kunden umgehen sollten. Wir haben Rollenspiele gemacht, um ganz konkret den Umgang mit den Kunden zu trainieren. Eine Unterstützung, die dir normale Manager nicht geben. Das ist genau das, was die hochleistungsfähigen Teams bei Facebook entstehen lässt. Niemand würgt dir irgendeine Lösung rein, die du dann einfach abspulen musst. Das schafft Unlust. Das hat keinen Spirit. Aber so arbeiten leider immer noch ganz viele Firmen.
Florian: Hört sich danach an, als ob die Arbeitswelt im Silicon Valley wirklich anders tickt.
Dianna: Ja, das ist auch so. Ich gebe dir noch ein Beispiel: Zu dieser Mission von Facebook, Menschen miteinander zu verbinden, fallen den Mitarbeitern immer wieder neue Ideen ein. Sie erfinden immer wieder neue Sachen. Das hat gar kein Ende. Das machen die einfach so und nicht weil sie durch die Führungsebene dazu getrieben werden. Wir fokussieren zwar alle ein gemeinsames Ziel, aber es gibt keinen Druck, bei der Lösung einen bestimmten Weg zu gehen. Bei Facebook überlässt man es den Mitarbeitern selbst. Man vertraut ihnen, weil man weiß, dass man die richtigen Leute eingestellt hat. Und die Führungskräfte verstehen ihre Rolle daher ganz anders als üblich. Sie sind dafür da, diesen Teams zu helfen, sodass die Teams bestmöglich performen. Sie haben zudem die Aufgabe, sicherzustellen, dass das, was sie tun, tatsächlich mit dem übereinstimmt, was bei Facebook Ziel ist. Die Manager tun noch mehr. Sie helfen, wenn Mitarbeiter Blockaden haben, diese zu entfernen. Sie stiften für das Team externe Partnerschaften, um das Produkt wachsen zu lassen. Stell dir das mal bei anderen Unternehmen vor! Nur weil wir so anders arbeiten, schaffen wir diese Ziele. Die Größenordnungen sind in der Tat einzigartig. Das ist es, was die Menschen beeindruckt.
Florian: Aber Facebook hat auch das Geld, um die besten Leute an Bord zu holen. Facebook kann tatsächlich beim Personal sehr wählerisch sein, wenn es um neue Teammitglieder geht. Klar, der Vergleich hinkt, aber wenn du Start-ups oder mittelständische Unternehmen betrachtest, die haben eine ganz andere Ausgangsbasis. Sie haben in der Regel nicht das Geld, um die besten Leute zu bezahlen. Wie kann man jetzt als Start-up im Anfangs- und Wachstumsstadium trotzdem seine Mission so konsequent verfolgen, wie ihr das bei Facebook macht?
Dianna: Dazu braucht es nur eins: gute Führung. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Mitarbeiter richtig für die Lösung eines Problems zu begeistern. Ich nenne mal ein Beispiel: Meine Mitbewohnerin hat nach ihrem Abschluss am MIT direkt bei Google angefangen! Dann wurde sie von einer Headhunterin angesprochen, sich doch mal mit der CEO von einem Start-up zu unterhalten, sie wären sehr an ihr interessiert. Nun, sie ist von Google zu diesem kleinen Start-up gewechselt. Was glaubst du, wie der Geschäftsführer des kleinen Start-up-Unternehmens es geschafft hat, sie von einem weltbekannten Konzern abzuwerben?
Ganz einfach: Er hat gezeigt, dass sie eine extrem wichtige Rolle spielen kann, um die Vision des Start-ups zu realisieren; das hat sie mehr motiviert, als weiterhin nur eine Nebenrolle bei Google zu spielen. Sie wollte einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, ein Problem zu lösen, das sie persönlich interessierte. Ich kenne eine Menge Leute, die die großen Tech-Unternehmen wie Google und Facebook verlassen haben, weil sie sich dort wie ein kleines Rädchen in einem riesengroßen Getriebe fühlten. In einem Start-up hingegen haben sie das Gefühl, als ob ihnen das Produkt gehören würde, dass sie wirklich Einfluss haben und bei jedem aufregenden Entwicklungsschritt dabei sind! Das ist für einige Leute einfach spannender! Das ist also eine ganz andere Art, wie du Leute dazu bringen kannst, sich deinem Start-up anzuschließen. Gib ihnen einfach eine Menge Verantwortung, um sie zu begeistern!
Florian: Klingt schon fast zu einfach.
Dianna: Tja, so kann man ein Stück Silicon Valley in sein Unternehmen bringen.
Florian: Denkst du, dass Unternehmen Hierarchien brauchen, um gut zu funktionieren?
Dianna: Unternehmen müssen genauer unterscheiden, was zu viel ist und was ausreichend ist, um Struktur zu schaffen und Chaos zu vermeiden. Zum Beispiel gibt es bei Facebook nicht dieses typische Besessensein von Positionen und Titeln. Wenn man bei uns als Produktmanager eingestellt wird, gibt es keinen Senior Produktmanager. Das macht viel aus, weil beide, sowohl der junge Mitarbeiter als auch der Produktmanager, der vorher als CEO bei anderen Unternehmen war, gleichwertig sind. Diese flachen Hierarchien helfen dabei, dass jeder Produktmanager eigene Entscheidungen treffen kann und nicht erst einen Senior Produktmanager fragen muss. Beide haben den gleichen Titel und dieselbe Funktion, also kann jeder selbst entscheiden. Das ist besser fürs Unternehmen!
Florian: Denkst du, dass flache Hierarchien Unternehmen schneller und flexibler machen?
Dianna: Ja, denn die Mitarbeiter müssen nicht auf die Entscheidungen von zehn anderen Menschen warten, die auf dem Papier über ihnen stehen.
Florian: Hast du von deinem Manager gelernt, wie man Entscheidungen trifft?
Dianna: Und ob! Beispielsweise habe ich gelernt, dass es besser ist, die möglichen Lösungen des Problems klar zu umreißen. Viele Manager sind bei uns daran gewöhnt, bei einer Problemlösung die Frage an das gesamte Team zu stellen. Diese Verfahrensweise kann sehr langsam sein, aber natürlich auch ganz neue Wege ermöglichen, wie eben schon erwähnt. Wenn es jedoch schneller gehen muss, was ja häufig der Fall ist, mache ich das anders: Ich nenne meinem Team das Problem, das es zu lösen gilt, und gebe vier oder fünf Alternativen vor, mit denen sich dann alle beschäftigen. So kommt man schneller auf den Punkt, weil die Leute erkennen, dass sie nur einige Dinge zur Auswahl haben.
Florian: Okay, das ist ein guter Ratschlag. Jetzt habe ich noch eine ganz spezielle Frage: Welche Voraussetzungen muss ein Start-up erfüllen, um ein Unicorn, ein Einhorn, zu werden, also ein Unternehmen, das kurz vor dem Börsengang mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet wird. Kannst du dazu etwas sagen?
Dianna: Ja, klar, ich gebe dir ein Beispiel. Ich war im Iran. Da war eins der zukünftigen Einhörner. Das hieß »Digicolor«. Das war sozusagen das Amazon des Irans, und es wuchs um etwa 300 Prozent pro Jahr oder pro Monat, ich weiß es nicht mehr genau, aber die Wachstumsraten waren exorbitant. Wenn man solche Zahlen sieht, weiß man, dass dieses Start-up das Potenzial hat, ein Einhorn zu werden. Das ist auch die Art von Unternehmen, die sehr schnell Investments nach sich zieht. Der zweite Punkt ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Manchmal haben die Leute wirklich großartige Ideen für Start-ups, aber diese Ideen können nicht unbedingt auf Millionen oder Milliarden von Menschen ausgedehnt werden, und dann stößt man irgendwann an eine Obergrenze und weiteres Wachstum ist nicht mehr möglich. Vielleicht liegt es daran, dass man sich auf eine Nischengruppe konzentriert hat, zum Beispiel konzentriert sich Gucci auf die reichen Netzwerk-Kunden. Ihr Modell ist dann auch nur bis zu dieser Population skalierbar, es sei denn, sie bringen eine neue lower end line heraus, das bedeutet, dass sie sozusagen die Eintrittsgrenze senken, um zu dieser Community zu gehören. Und dann gibt es bestimmte Geschäftsmodelle wie Uber, die in der Lage sind, über die ganze Welt hinweg zu skalieren und zu wachsen und tausendmal kopiert zu werden, und das ist notwendig, um ein Unicorn zu sein, ansonsten wird man immer mit Skalierbarkeitsbeschränkungen kämpfen.
Das sind die Voraussetzungen, um Investitionen anzuziehen. Ein Unicorn wird immer weiter wachsen, solange es mit Geld gespeist wird, und wenn eine ganze Reihe von Investoren es unterstützt, bedeutet dies, dass es wachsen wird und ständig neue Leute anheuert, um auf verschiedene Märkte zu expandieren, und so weiter. Das ist ein weiteres Schlüsselkennzeichen, dass es das Potenzial hat, ein Unicorn zu werden.
Florian: Okay. Und wie unterscheidet sich die Arbeit in den Start-ups von der Arbeit bei Facebook oder Google?
Dianna:
