– Gibt es eine bestimmte Art von Menschen, die ich besser kennen lernen sollte?
Zeitplanung
9. Zeitplanung
– Erfolgt meine Zeiteinteilung systematisch, oder reagiere ich immer nur auf die Erfordernisse und Zwänge des Augenblicks?
– Gelingt mir eine akzeptable Mischung meiner Aktivitäten?
– Konzentriere ich mich immer nur auf bestimmte Aufgaben, weil dort meine Interessen liegen?
– Schwankt meine Leistung abhängig von der Aufgabe, der Tageszeit oder dem Wochentag?
– Spiegeln sich diese Schwankungen in meiner Planung wider?
– Gibt es (abgesehen von meiner Sekretärin) jemanden, der einen großen Teil meiner Zeitplanung verantwortlich übernehmen und eventuell systematischer erledigen kann?
Arbeitsbelastung
10. Arbeitsbelastung
– Bürde ich mir zu viel Arbeit auf?
– Wie wirkt sich meine Arbeitsbelastung auf meine Effizienz aus?
– Sollte ich mich zu Pausen zwingen oder zu einer Tempominderung?
Unterbrechungen
11. Unterbrechungen
– Handle ich zu oberflächlich?
– Kann ich meine Stimmungen so schnell und so oft wechseln, wie es meine Arbeit verlangt?
– Sollte ich die Fragmentierung und Unterbrechungen meiner Arbeit reduzieren?
Handlungsschwerpunkt
12. Handlungsschwerpunkt
– Orientiere ich mich zu sehr an gegenwärtigen, greifbaren Aktivitäten?
– Bin ich ein Sklave des Aktionismus meiner Arbeit?
– Kann ich mich auf wichtige Fragen nicht mehr konzentrieren?
– Widme ich Schlüsselproblemen die Aufmerksamkeit, die ihnen gebührt?
– Sollte ich mehr Zeit mit Lesen verbringen und tiefer in bestimmte Probleme eindringen?
– Könnte und sollte ich reflexiver sein?
Information und Kommunikation
13. Information und Kommunikation
– Setze ich die unterschiedlichen Medien richtig ein?
– Weiß ich die schriftliche Kommunikation optimal zu nutzen?
– Verlasse ich mich zu sehr auf die Kommunikation unter vier Augen?
– Sind meine Mitarbeiter, von einigen wenigen abgesehen, dadurch informativ benachteiligt?
– Plane ich regelmäßig und in ausreichender Zahl Besprechungen ein?
– Verbringe ich genügend Zeit mit Rundgängen durch meine Firma, mich aus erster Hand zu informieren?
– Habe ich mich vom Herz der Aktivitäten zu sehr entfernt, sodass ich die Dinge nur noch in abstrakter Form sehe?
Rechte und Pflichten
14. Rechte und Pflichten
– Wie mische ich meine persönlichen Rechte und Pflichten?
– Nehmen die Pflichten meine ganze Zeit in Anspruch?
– Wie kann ich mich von einigen befreien?
– Wie stelle ich sicher, dass ich meine Firma den von mir gesetzten Zielen näher bringe?
– Wie münze ich meine Verpflichtungen in spürbare Vorteile für mich um?
Literatur
Michael Hofmann (Hg.): Funktionale Managementlehre. Berlin: Springer 1988.
Henry Mintzberg u. a.: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt/M.: Ueberreuter 2002.
Henry Mintzberg: Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung. München: Hanser 1995.
Peter Schimitzek: Das effektive Unternehmen. Wirtschaften im integrierten Regelkreis. Neuwied: Luchterhand 1996.
TEIL A
Zielorientierende Managementtechniken
1. Managementfunktion Zielformulierung
Auf eine Beschreibung der Managementfunktion „Ziele setzen“ bzw. Zielmanagement wird hier verzichtet. Ein solches Kapitel wäre redundant, da das Thema „Ziele managen“ bereits im zweiten Band dieser Buchreihe behandelt wurde. Die dort dargelegten Regeln der Zielformulierung im Kontext persönlicher Arbeitstechniken gelten grundsätzlich auch für die Zielfindung bzw. -formulierung im Managementprozess.
Merkmale von Zielen
Unabhängig davon, ob es sich um unternehmerische oder persönliche Ziele handelt, müssen Ziele realistisch und hinsichtlich ihrer Erfüllung beurteilbar sein. Sie sind zu qualifizieren, zu quantifizieren und zu präzisieren. Außerdem müssen Ziele erreichbar und von allen Beteiligten gewollt sein.
Die entscheidenden Impulse für das persönliche Zielmanagement im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklungs- oder Karrierestrategien kamen aus der Managementtheorie. Hier war es vor allem Peter F. Drucker, der mit seinem „Management by Objectives“ dem Gedanken der Zielorientierung entscheidende Impulse gab.
Vor den Zielen kommt die Analyse
Aber auch Igor Ansoff – der „Vater“ des strategischen Managements – betonte die Rolle von Zielen für die Umsetzung von Strategien. Von ihm stammt auch der Hinweis, dass der Zielformulierung eine Prüfung der Stärken und Schwächen vorausgehen muss. Aus der damit verbundenen Fragestellung entstand ein Managementtool, die so genannte SWOT-Analyse.
SWOT
Die Buchstaben SWOT stehen für
