reunión. Toda acción (incluyendo convocatoria de la reunión) surge de una diferencia entre lo que uno cree que ocurriría si todo sigue “su curso normal” y lo que uno quiere obtener o que pase en el futuro (Ver capítulo 1, tomo 1, “Aprendizaje, saber y poder”). Las circunstancias que cada cual quiere modificar son las que hacen relevante la reunión.
La segunda pregunta se refiere a los objetivos que cada participante lleva a la reunión. A menos que estos sean compartidos y acordados al inicio, habrá serios desajustes más adelante. Así como el piloto de un avión anuncia antes de despegar: “Este es el vuelo 215 de Aerolíneas Argentinas con destino a la ciudad de Madrid” para darle la oportunidad de bajarse a algún distraído, el encargado de una reunión no debería “despegar” sin acordar con todos los participantes cuál es el destino de la misma.
La tercera pregunta se refiere a los factores que podrían influir en el estado de ánimo de los participantes. Por ejemplo, si uno sabe que Ana ha pasado la noche en vela cuidando a su hijo, interpretará sus bostezos de manera muy distinta que si supone que durmió bien. Todos necesitan “dar” sentido a lo que dicen o hacen los demás. Uno “da” ese sentido a partir de una inferencia contextual. Cuanta más información se tenga para hacer estas inferencias (Ana está cansada, no aburrida) mejor podrán interpretarse las acciones de los otros.
El grupo (o el líder) debe definir cuánto tiempo se dedicará al check-in. Una persona puede hacer su check-in en 30 segundos (apropiado tal vez para una reunión de 30 minutos) o en 5 minutos (apropiado tal vez para una reunión de todo el día). La profundidad y la extensión dependerá de la duración prevista de la reunión y de la importancia asignada a los preparativos, pero siempre es recomendable establecer un tiempo antes de empezar. Si no, se puede ocupar más tiempo del que resulta conveniente (nadie quiere interrumpir al compañero, pero todos se sienten más y más ansiosos mientras el reloj avanza inexorable) o derivar hacia temas desconectados de los objetivos de la reunión.
Físicamente, conviene ubicar a los participantes en forma de círculo o semicírculo para que todos puedan verse. Está demostrado que las conversaciones son mucho más efectivas cuando los interlocutores pueden interactuar literalmente cara-a-cara.
El único elemento necesario para el check-in es un objeto fácilmente manipulable, como una piedra, una taza o bolígrafo, que haga de “objeto oratorio”. El objeto oratorio es una especie de “micrófono” que sirve para representar el derecho a expresarse sin ser interrumpido. La idea es que sólo hable una persona a la vez y que lo haga sin interrupciones. Quien no tiene el “micrófono” no puede ser oído, por lo tanto debe guardar silencio y concentrarse en lo que dice quien habla.
La última aclaración pertinente, antes de empezar, es que el check-in es un proceso totalmente voluntario. Nadie puede ser obligado a hablar o revelar cosas que no quiere. No se trata de “ver quién cuenta el secreto más grande”, sino de compartir información que puede ser relevante para la reunión. La decisión acerca de qué decir (y qué no decir) es personal y propia de cada individuo y depende de su criterio. Si alguien prefiere guardar silencio, puede decir “paso” y darle el turno al siguiente orador.
En la primera fase del check-in, los participantes se toman unos momentos para meditar sobre las tres preguntas en forma sincera y abierta, más allá de las respuestas prefabricadas que pudieran haber llevado consigo. En silencio, tal vez tomando algunas notas, cada uno reflexiona sobre su situación y sus objetivos para la reunión. Este tiempo sirve también para “centrarse”, haciendo un check-in consigo mismo antes de iniciar la comunicación con los demás. Si se desea, puede usarse música de fondo para “alivianar” el silencio reflexivo.
A continuación, un participante (el primer orador) se ofrece para empezar la ronda. Toma el objeto y expresa su respuesta a las tres preguntas, mientras los demás lo escuchan en forma atenta y sin interrumpirlo. Cuando concluye, le pasa el objeto a otro participante (a su derecha o a su izquierda), o lo deja en el centro de la ronda para que quien desee hablar lo tome y al concluir lo vuelva a dejar en el lugar. Si el orador excede el tiempo concedido, el líder puede hacer un gesto en silencio, como levantar la mano, para avisarle.
Si la persona que sigue no desea decir nada, simplemente dice “paso”, reservándose el derecho de hablar al finalizar la ronda. Si la persona elije hablar, da su respuesta a las tres preguntas. El check-in es distinto de un diálogo, en el sentido de que cada participante da a conocer su posición en vez de comentar las posiciones de los demás. Si hay alguna idea a la que uno quiere responder, puede hacerlo al final de la ronda.
El proceso se repite hasta que todos hayan tenido su oportunidad de hablar o “pasar”. Allí puede abrirse un corto diálogo no estructurado durante el cual los participantes tengan la oportunidad de reflexionar sobre los comentarios de los otros. Este es el momento de buscar acuerdos sobre las interpretaciones y los objetivos para asegurar la coordinación de todos los participantes de la reunión.
El check-out ofrece beneficios a los participantes como individuos, como grupo humano y como equipo de trabajo.
• El check-in es un acto de anclaje que permite a cada participante hacerse totalmente presente. Aunque el cuerpo está físicamente en la sala, la mente puede estar en otro momento (recordando el pasado, planeando el futuro) o en otro lugar (en la oficina, en la casa). El check-in tiene por objeto concentrar la atención y reconocer la existencia de posibles distracciones. Cuando estas distracciones se hacen conscientes y públicas, ya no tienen el mismo poder perturbador que adquieren en la inconciencia.
• El check-in agrega profundidad contextual a la reunión. Todo texto adquiere su sentido con relación al contexto, y si uno no tiene información sobre el contexto necesitará inferirla o inventarla de alguna manera. Al conocer las circunstancias de los otros, se pueden entender mucho mejor sin intereses y objetivos. Además, esta profundidad contextual permite que uno vea a los otros como seres humanos complejos y no como caricaturas unidimensionales.
• El check-in permite a las personas exteriorizar sentimientos significativos. Esto hace que las relaciones sean más auténticas. Cosas que corrientemente son vistas como inapropiadas para una reunión empresaria se vuelven apropiadas, dado que afectan el estado de ánimo de los participantes. Preocupaciones como la pena de Juan por su padre o la ansiedad de Ana por su hijo pueden ser escuchadas y respetadas. Al presentarse como seres humanos y no simplemente como managers, los participantes “ensanchan” la banda de comunicación. Esta expansión previene la aparición de ataques personales y faltas de respeto. Es mucho más difícil “tirarle dardos” a una persona real que a un maniquí empresario.
• El check-in impulsa la escucha activa y la autorreflexión. Dado que no tienen que preocuparse por preparar su respuesta al orador, los demás pueden relajarse y prestar atención sin reservas. En vez de estar pensando qué van a decir cuando les toque el turno o cuando pueden interrumpir, pueden escuchar el 100% de interés. Al mismo tiempo, pueden investigar sus propias reacciones frente a lo que dicen los demás.
• El check-in permite que los participantes hagan explícitas sus intenciones y preocupaciones sobre la reunión. Una vez que las intenciones salen a la luz, pueden ser compaginadas mucho más fácilmente en una intención común. Una vez que las preocupaciones salen a la luz, pueden ser resueltas mucho más fácilmente. Por ejemplo, en su check-in, Pedro podría expresar su necesidad sobre el presupuesto que debe terminar para el día siguiente. Luego, el grupo podría discutir si es absolutamente necesaria su participación o si puede ausentarse antes. Pase lo que pase, Pedro se sentirá mucho más comprometido con el grupo y la tarea.
• El check-in permite coordinar los objetivos y expectativas de
