ja ajavad raku täiesti hulluks. Need võivad hakata kontrollimatult paljunema, nagu vähi puhul. Või keha enda kudesid ründama, nagu artriidi korral. Üliaktiivsete valkude külge kinnitudes vähendab ravim nende aktiivsust, rahustab rakke ja lööb organismis korra majja.
Milleri ravim aga ei kinnitu vaikselt; see oli piraaja (keemikutele pöördumatu sideaine).2 Haarab kinni ja lahti enam ei lase. Piraajade probleem on see, et kui midagi pahasti läheb, ei saa seda organismist enam välja. Vale valgu külge kinnitudes võib see tekitada ränga, suisa letaalse mürgistuse. Patsientidele piraajasid ei anta.
Miller oli raskustes biotehnoloogia ettevõtte tegevjuht. Selle esimene projekt, mille kallal töötati kümme aastat enne Milleri ravimit, ei vedanud välja. Firma aktsia hind oli langenud dollarist allapoole ja nad olid saanud Nasdaqilt noteerimise lõpetamise teate, mis tähendas, et peagi kõrvaldatakse nad tõsiste tegijate turult ja saadetakse „endiste” lõõmavasse puhastustulle.
Küsisin Millerilt, miks ta tahtis piraajaga jätkata nii ebakindlas olukorras ja paljudest tagasilükkamistest, isegi naeruvääristamisest hoolimata. Miller ütles, et mõistis kõiki ravimi kohta esitatud vastuargumente. Aga asjal oli ka teine külg: ravim oli sedavõrd kange, et seda võis manustada vaid väga väikeste annustena. Lisaks töötas Miller osalise koormusega Stanfordi ülikooli kliinikus arstina. Ta selgitas, et tunneb oma patsiente. Paljudel oli vaid mõni kuu elada jäänud, nad otsisid meeleheitlikult lahendusi ning mõistsid riske. Sellises kontekstis õigustas riski võtmist võimalik edu.
„Mulle meeldib üks Francis Cricki tsitaat,” ütles Miller. Crick sai koos James Watsoniga Nobeli preemia DNA topeltheeliksi struktuuri avastamise eest. „Kui küsiti, mida Nobeli preemia võitmiseks teha, vastas Crick: „Oh, see on väga lihtne! Minu saladus seisneb selles, et ma tean, mida ignoreerida.”
Miller jagas oma piraaja esmaste laboratoorsete uuringute tulemusi käputäie arstidega, kes olid valmis kaugele arenenud leukeemiaga patsientide kliiniliste uuringutega jätkama. Kuid investoreid see ei veennud. (Miller: „Kui küsida, ei tea nad tänase päevani, kuidas ravim toimib.”) Ta kaotas võitluse juhatuses ja astus tegevdirektori ametist tagasi.
Katsed ent jätkusid. Varsti pärast Milleri lahkumist tulid esmased tulemused. Need olid innustavad. Firma alustas hoopis ulatuslikuma uuringuga. Pooled patsiendid said tavalist ravi, pooled uut ravimit. 2014. aasta jaanuaris soovitasid pea neljasadat patsienti hõlmavat uuringut jälgivad arstid see lõpetada. Tulemused olid imetlusväärsed – Milleri ravimit, ibrutiniibi saanud patsientide ravitulemused olid peaaegu kümme korda paremad kui patsientidel, kes said standardset ravi. Tundus ebaeetiline ka kontrollgrupis olevatele patsientidele ibrutiniibi keelata.
Peagi sai ravim toidu- ja ravimiametilt müügiloa. Mõni kuu hiljem ostis üks ideed naeruvääristanud suurtest farmaatsiakompaniidest Milleri firma nimega Pharmacyclics.
Hind: 21 miljardit dollarit.
Milleri piraaja oli klassikaline pöörasus. Kõige tähtsamatele läbimurretele järgneb harva trummipõrin ja punane vaip ning riigipoolne heldekäeline vahendite ja raha külvamine. Pöörased ideed on hämmastavalt haprad. Purustatult ja hooletusse jäetuna läbivad nad skepsise ja ebakindluse pikki pimedaid tunneleid ning nende autorid heidetakse tihtipeale kõrvale kui hullumeelsed või – nagu juhtus Milleriga – tõugatakse lihtsalt teelt.
***
Elupäästvad ravimid, nagu ka tööstust muutvad tehnoloogiad, saavad sageli alguse pööraste ideede nimel võitlevatest eraklikest leiutajatest. Kuid selleks, et neist ideedest toimiv toode saada, on vaja suuri inimrühmi. Kui need, kellel on vahendid ideede edasi arendamiseks, need tagasi lükkavad, nagu juhtus Milleri piraajaga, jäävad need läbimurded laboritesse tolmu koguma või lõksu läbikukkunud firmade pahna hulka.
Milleril õnnestus hädavaevu oma idee päästa. Enamik pööraseid ideid ei saa iial võimalust.
Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida me lihtsalt ei mõista, hoolimata lõpututest sel teemal kirjutatud tapvalt igavatest artiklitest. Igal aastal ülistavad klantspaberil ajakirjad innovaatiliste töörühmade edukat organisatsioonikultuuri. Ajakirjakaantel tõstavad naeratavad töötajad kõrgele säravaid uusi tooteid, nagu jooksjad tõrvikuid olümpiatulega. Juhid paljastavad oma saladusi. Aga siis juhtub tihti nii, et ettevõtte jaks raugeb ja see variseb kokku. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga siiski – otsekui üleöö selline pööre. Miks?
Artiklid ja raamatud kultuurist on mulle alati kuidagi lödid tundunud. Kuuldes kultuurist, mõtlen jogurtist. Üks oma žanrile tüüpiline populaarne raamat tuvastas näiteks aktsiahinna tõusu põhjal käputäie tippettevõtteid ja püüdis siis nendevaheliste sarnasuste põhjal luua mõttetuid võiduka kultuuri õppetunde. Üks neist firmadest juhtus olema Amgen,3 biotehnoloogiafirma, mida väga hästi tunnen. Amgeni õppetundidest toodi välja: „Lõputut hulka ohte vältides saavutasid nad juhtpositsiooni.”
Amgeni tegelik lugu on aga selline, et pärast paari tegutsemisaastat oli firma pankroti äärel. Kõik nende esialgsed projektid, muu hulgas kanade kasvuhormoon ja sigade vaktsiinid, olid läbi kukkunud ning ka viimase projekti aeg – punaste vereliblede loomet soodustava ravimi – hakkas ümber saama. Hulk teisi ettevõtteid pürgis sama eesmärgi poole. Amgen ületas finišijoone vaid veidi enne konkurente. Seda suuresti tänu Chicago ülikooli professor Eugene Goldwasserile.4 Goldwasser oli selle teemaga juba kakskümmend aastat töötanud ja tema käes oli võti võidujooksu võitmiseks: kaheksamilligrammine ampull puhastatud valguga, mis oli hoolikalt eraldatud 2550 liitrist inimuriinist. Puhastatud valgus sisaldus ravimi valmistamise kood. Professor otsustas anda selle Amgenile, mitte viimase peamisele konkurendile Biogenile. Biogeni tegevjuht oli keeldunud ühe õhtusöögi arvet maksmast.
Ravim nimega erütropoetiin ehk lühidalt EPO osutus hoopis edukamaks, kui keegi, Amgen ise kaasa arvatud, suutis ette kujutada – lõpuks tõi see aastas sisse kümme miljardit dollarit. Amgen oli ravimileiutamise loteriil võitnud peaauhinna. Ravim käes, kaebas Amgen kõik teised sama valdkonna ettevõtted kohtusse, et need konkureerida ei saaks – kaasa arvatud oma partneri Johnson & Johnsoni, kes oli Amgeni raskel ajal toetanud. Järgmise 15 aasta jooksul ei suutnud Amgen oma edu ravimite leiutamises korrata.5 Ka kultuuri analüüsiv raamat märkis ära ettevõtte teadusuuringute patentide saamise mõõdupuuga mõõtes viletsad tulemused, jõudes järeldusele, et „innovaatilisus ei pruugi eriti midagi tähendada”.
Amgenil ei pruukinud olla tublisid teadlasi, kuid tublid juristid olid neil küll. Nad võitsid kõik protsessid ja konkurendid andsid alla. Siseringis nimetati neid „ravimiga õigusbürooks”.
Amgeni loo kasulikud õppetunnid on õhtusöögiarve maksmine ja heade juristide palkamine. Muus osas on nende loost ettevõtluskultuuri näpunäidete otsimine sama tark, kui küsida lotovõidu saanud tüübilt, mis värvi sokid tal võidu piletit ostes jalas olid.
Minu vastumeelsus tagantjärele analüüsimise kultuuri vastu on tingitud sellest, et olen hariduselt füüsik. Füüsika otsib põhitõdedeni viivaid tõendeid. Luuakse mudeleid ja siis uuritakse, kas nende abil saab ümbritsevat maailma selgitada. Ja seda teeme ka selles raamatus. Teeme kindlaks, miks struktuur võib olla tähtsam kui kultuur.
***
Pärast mõnekuust ravi Beth Israeli haiglas sai Alex terveks. Ta on elus ka praegu, kui seda raamatut kirjutan.67 Minu isa ei paranenud. Ükski ravi, mida suutsin leida, ükski meeleheitlik telefonikõne, ükski oma ala asjatundjast sõber ega kolleeg, minu tehtud töö – mitte miski ei aidanud. Isa suri paar kuud pärast diagnoosi saamist, aga veel palju aastaid hiljem tundus mulle, et võitlen ikka veel sellessamas
