определены и обнародованы общенациональные целевые показатели. Затем статистики из Министерства образования разработали для каждого из 150 отделов образования местного уровня индивидуальный диапазон. Они должны были добиться хороших результатов внутри заданного диапазона, чтобы мы в итоге достигли общенациональных целевых показателей. В то время, когда использование электронной почты еще не было повсеместным, документы, содержащие диапазоны, были вручены в коричневых конвертах руководителям местных отделов образования на конференции в Лондоне. После этого их попросили вернуться через неделю или две и высказать свое мнение относительно того, каких показателей они считали реальным достичь. Все, кроме одного, вскоре вернулись с показателями, попадавшими в предложенный нами диапазон[11]. Затем, каждый год, по мере появления фактических результатов, мы вели с ними диалог на основе анализа полученных данных об их прогрессе в достижении поставленной цели. Цели считались исключительно амбициозными, однако за два года показатели даже наименее эффективных отделов образования превысили средние по стране на момент начала изменений. Это еще один показатель того, насколько действенной оказывается амбициозная цель сама по себе в стимулировании прогресса.
ПРАВИЛО 7
ПРОВОДИТЕ КОНСУЛЬТАЦИИ, НО НЕ ЖЕРТВУЙТЕ АМБИЦИОЗНОСТЬЮ СВОИХ ЗАМЫСЛОВ (СОПРОТИВЛЕНИЕ НЕИЗБЕЖНО)
Нравственная цель
Искусство предсказания или прогнозирования – вопрос тонкий. И когда вы ставите перед собой целевой ориентир, будьте уверены, именно этим вы и занимаетесь. В любой политической системе это несет с собой некоторые риски. Дэвид Бланкетт[12] в далеком 1998 г. сказал свою знаменитую фразу, что, если правительство не добьется целевых показателей грамотности на 2002 г., «он отвечает за это головой». Когда я сказал ему, что, на мой взгляд, это было опрометчивое высказывание, он ответил мне несколько резко: «Важно, чтобы все брали на себя ответственность, включая меня. И кстати, если я пойду ко дну, то и ты тоже».
Другими словами, это риск для репутации. Но мысль Дэвида была верной: если хочешь, чтобы тысячи государственных служащих брали свою долю ответственности в процессе достижения цели, нужно четко дать понять, что ты тоже серьезно относишься к своей.
Нейт Сильвер в книге «Сигнал и Шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет»[13], авторитетном исследовании «искусства и науки предсказаний», подталкивает нас к вероятностному мышлению при прогнозировании: вместо «кажется, завтра будет дождь» – «с вероятностью 90 % завтра будет дождь». Это, конечно, правильный способ аналитического мышления на этапе обсуждения целевых показателей. Сильвер доказывает еще одно ключевое положение – опасно основываться исключительно на данных. Своим анализом игр Главной лиги бейсбола он спровоцировал оживленную дискуссию относительно
Исключением было графство Дарем. Когда я позвонил руководителю отдела образования и сказал, что он был единственным исключением и что я буду вынужден обратить на это внимание премьер-министра, избранного в Палату Общин от округа Сиджфилд как раз в графстве Дарем, он неохотно последовал примеру коллег.
Дэвид Бланкетт – глава департамента образования в кабинете Тони Блэра (1997–2001). (
Сильвер Нейт. Сигнал и Шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет. Спб.: Азбука-Аттикус, 2015.
