consecuencia, aunque el administrador rechace la tarea de integrar consciente y deliberadamente su sistema de objetivos, o sea incapaz de realizarla, no puede evitar las implicancias de sus decisiones concretas, que logran tal síntesis en los hechos.
El Elemento Relativo en la Decisión. En un sentido importante, toda decisión es una cuestión de transigencia. La alternativa que finalmente se selecciona nunca permite un logro completo o perfecto de los objetivos, sino que es simplemente la mejor solución disponible en esas circunstancias. La situación ambiental limita inevitablemente las alternativas que están disponibles y, por lo tanto, establece un tope máximo para el nivel posible de consecución del propósito.
Este elemento relativo a la consecución –este elemento de transigencia– hace que la necesidad de encontrar un denominador común cuando el comportamiento apunta simultáneamente a varios objetivos sea aún más ineludible. Por ejemplo, si la experiencia mostrara que una organización como la Administración de Proyectos de Trabajo (*1) pudiera al mismo tiempo brindar asistencia y realizar obras públicas sin obstaculizar ninguno de estos objetivos, entonces el organismo podría intentar alcanzar ambos al mismo tiempo. Si, por otra parte, la experiencia mostrara que el logro de cualquiera de ellos a través de la organización impidiera seriamente la obtención del otro, entonces debería seleccionarse uno como objetivo del organismo y sacrificarse el otro. Al contrapesar un objetivo con otro, y al intentar encontrar un denominador común, sería necesario dejar de pensar ambos objetivos como fines en sí mismos y, en su lugar, concebirlos como medios para un fin más general. (5)
Un Ejemplo Ilustrativo del Proceso de Decisión. Para entender más claramente las íntimas relaciones que existen entre los juicios de valor y los de hecho en un problema administrativo práctico, resultará de gran ayuda estudiar un ejemplo proveniente del campo del gobierno municipal.
¿Qué preguntas sobre elementos de valor y de hecho surgen en la apertura y mejora de una calle nueva? Es necesario determinar: (1) el trazado de la calle, (2) la adecuada relación entre la calle y el plan maestro, (3) los medios para financiar el proyecto, (4) si el proyecto debe ser otorgado a un contratista o realizado con personal propio, (5) la relación de este proyecto con las tareas de construcción que podrían requerirse luego de la mejora (o sea, cortes de servicios públicos en esta calle en particular), y (6) otras numerosas cuestiones de semejante naturaleza. Estas son preguntas para las cuales deben encontrarse respuestas, cada una de las cuales combina elementos de valor y de hecho. Se puede lograr una separación parcial de ambos elementos al diferenciar el propósito de los procedimientos del proyecto.
Por un lado, las decisiones con respecto a estas preguntas deben basarse en los propósitos a los cuales se destina esta calle, y los valores sociales afectados por su construcción, entre ellos, (1) velocidad y conveniencia del transporte, (2) seguridad del tránsito, (3) efecto del trazado de la calle sobre el valor de las propiedades, (4) costos de construcción, y (5) distribución del costo entre los contribuyentes.
Por otra parte, se deben tomar las decisiones a la luz del conocimiento científico y práctico en cuanto al efecto que tendrán las medidas particulares al concretar estos valores. Acá se incluyen: (1) la relativa suavidad, durabilidad y costo de cada tipo de pavimento, (2) las ventajas relativas de rutas alternativas desde el punto de vista de costo y conveniencia para el tránsito, y (3) el costo total y la distribución del costo de los métodos alternativos de financiación.
La decisión final, entonces, dependerá tanto del peso relativo que se les dé a los distintos objetivos como del juicio crítico sobre la medida en que cualquier plan dado logrará cada uno de los objetivos.
Esta breve reseña servirá para indicar algunos de los aspectos básicos del proceso de decisión, aspectos que serán tratados con mayor amplitud posteriormente en este estudio.
LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La actividad administrativa es una actividad grupal. Son habituales las situaciones simples en las que un hombre planea y ejecuta su propio trabajo; pero tan pronto como la tarea crece al punto que para llevarla a cabo se necesita el esfuerzo de varias personas, esto deja de ser posible y se vuelve necesario desarrollar procesos para la aplicación de un esfuerzo organizado a la tarea grupal. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos administrativos.
Debería advertirse que los procesos administrativos son procesos decisorios: consisten en separar ciertos elementos en las decisiones de los miembros de la organización, y en establecer procedimientos organizacionales estándar para seleccionar y determinar estos elementos y comunicarlos a los miembros involucrados. Si la tarea del grupo radica en construir un barco, la organización dibuja y adopta un diseño al efecto, y este diseño limita y guía las actividades de quienes efectivamente construyen el barco.
La organización, entonces, toma del individuo una parte de su autonomía decisoria y la reemplaza por el proceso de toma de decisión organizacional. Las decisiones que la organización toma en lugar del individuo, por lo común: (1) especifican su función, o sea, el alcance general y la naturaleza de sus deberes; (2) asignan autoridad, o sea, determinan quién en la organización tendrá poder para tomar nuevas decisiones en lugar del individuo; y (3) establecen cualquier otro límite a su capacidad de elección que sea necesario para coordinar las actividades de varios individuos en la organización.
La organización administrativa se caracteriza por la especialización: se delegan tareas particulares a ciertas partes de la organización. Ya se ha advertido precedentemente que esta especialización puede tomar la forma de una división “vertical” del trabajo. Se puede establecer una pirámide o jerarquía de autoridad, con mayor o menor formalidad, y se pueden determinar las funciones de toma de decisiones entre los miembros de esta jerarquía.
La mayoría de los análisis sobre la organización ha puesto el énfasis en la especialización “horizontal” –la división del trabajo– como característica básica de la actividad organizada. Luther Gulick, por ejemplo, en su obra “Notes on the Theory of Organization”, afirma: “La división del trabajo es el fundamento de la organización; en efecto, la razón de la organización”. (6) En este estudio nos interesaremos principalmente por la especialización “vertical”: la división de las funciones de la toma de decisiones entre el personal operativo y el de supervisión. Una pregunta será cuáles son las razones por las que los empleados operativos se ven privados de una parte de su autonomía al tomar decisiones y están sujetos a la autoridad e influencia de los supervisores.
Parecería que existen al menos tres razones para la especialización vertical en la organización. Primero, si existe algún tipo de especialización horizontal en la organización, la especialización vertical es absolutamente esencial para lograr una coordinación entre los empleados operativos. Segundo, así como la especialización horizontal permite que el grupo operativo desarrolle mayor habilidad y pericia en el desempeño de sus tareas, la especialización vertical permite una mayor pericia en la toma de decisiones. Tercero, la especialización vertical permite que el personal operativo rinda cuentas por sus decisiones: ante el directorio en el caso de una empresa; ante el cuerpo legislativo en el caso de un organismo público.
Coordinación. El comportamiento grupal requiere no solo la adopción de decisiones correctas, sino también la adopción de las mismas decisiones por todos los miembros del grupo. Supongamos que diez personas deciden cooperar en la construcción de un barco. Si cada una tiene su propio plan, y no se lo comunican entre sí, lo más factible es que la embarcación resultante no sea muy apta para la navegación; probablemente tengan mayor éxito si adoptan un diseño incluso mediocre y luego todos lo siguen.
Mediante el ejercicio de la autoridad u otras formas de influencia, es posible centralizar la función de decidir de modo que un plan general de operaciones gobierne las actividades de todos los miembros de la
