sistemas técnicos (máquinas, redes electrónicas) y los usuarios (también considerados sistemas complejos multicelulares), estableciendo la necesidad de aprender a ejercer una “inteligente selectividad de captura de esa montaña de datos y a comunicar la información de modo que no se exponga al silencio de los destinatarios”. Indicó, en ese sentido: “Hoy en día, ese es el cometido del diseño de organizaciones. Organizar es combinar esfuerzos humanos eficientemente, factorizar la empresa en funciones separadas pero independientes y asegurar la buena coordinación de su desempeño. Una organización eficaz y sus edificios equilibran la oportunidad para un debate reflexivo en lugar del mutuo intercambio de ideas e información. Este equilibrio se pierde si el diálogo ahoga el silencio. En nuestro tiempo, es improbable que el silencio ahogue el diálogo” (Simon, 2002.f).
02. Ya se mencionó que, cuando Simon incorporó su aguda crítica a los denominados “principios de administración”, su concepción como “proverbios” (28) y sus aseveraciones acerca de la inherente inconsistencia conceptual y frágil estructura lógica que aquellos poseían, los enunció sin que haya tenido experiencia alguna en la práctica y se publicaron un año antes de esta obra que comentamos (Simon, 1946.a).
La controversia que suscitó esta crítica a la teoría dominante de la época (Gulick & Urwick, 1937; Gulick, 1937; Urwick, 1937.a; 1937.b; 1937.c; 1945; 1956) desembocó en una contienda intelectual pública, años más tarde, entre Simon y Urwick, especialmente en relación con el denominado criterio del “alcance del control”. En sus réplicas, Simon trató a su ocasional contendiente casi despectivamente como “...el Coronel Urwick” (Simon, 1957.e).
Se los llame “postulados”, “criterios”, “principios” o “proverbios” de administración o de organización, lo cierto es que Simon, con el tiempo, fue cuestionado (1) por considerarse que las ciencias de la administración (tal vez excesivamente así denominadas) debían tener la forma de conocimiento ordinario sin que puedan existir bases para argumentaciones definitivas que permitan demostrar que un concepto es superior a otro y que es esto lo que debiera requerir la disciplina en lugar de intentar reemplazar doctrinas administrativas por leyes científicas (Lindblom & Cohen, 1979); y (2) por la visión positivista de sus argumentos, que generó propuestas de investigación sobre noventa y nueve doctrinas administrativas a través del tiempo y la propuesta de que estas deberían constituirse en el verdadero objeto de estudio de la disciplina (Hood & Jackson, 1990).
El resurgimiento de la teoría de los “principios” y en especial del polémico “alcance del control” provocó, a partir de la década del noventa, una serie de posiciones que reivindicaban la posición de Urwick (Hammond, 1990; Williamson, 1990; Mier & Bohte, 2000) y la controversia con respecto a ambas posiciones a partir de investigaciones de campo en seiscientas burocracias (Theobald & Nicholson-Crotty, 2005) y de la “resurrección” de la teoría a partir de la posición académica (Sharp & Housel, 2004), a raíz de un escándalo en el Departamento de Salud de la Universidad de Oklahoma.
Está claro que, en sus comentarios al Capítulo II, Simon retoma la crítica de manera elíptica y desnuda la dificultad de la teoría clásica en la exploración infructuosa del descubrimiento de los principios categóricos universales de la disciplina, redimiendo a los por él denominados “proverbios” como meras guías o criterios de diseño sin otra pretensión.
03. Otro de los temas que Simon analiza en sus comentarios, sin que lo haya hecho específicamente en el texto original, es el tema de la denominada Teoría de la contingencia, que tuvo su gestación a partir de una serie de investigaciones realizadas para verificar la aplicación de las configuraciones más eficaces en determinados tipos de industrias. Las investigaciones, si bien aisladas, buscaron en realidad confirmar si el resultado (organizaciones eficaces) era consecuencia de la aplicación de los supuestos teóricos clásicos (especialización, amplitud del control, jerarquía, eficiencia administrativa, centralización, descentralización). Los resultados, sorprendentes por cierto, condujeron a una nueva concepción del diseño de organización de instituciones teniendo en cuenta su interfaz con el ambiente externo.
El mismo Simon hace referencia a los trabajos de varios especialistas. Una de las líneas de investigación, adoptada en el Reino Unido (Woodward, 1965), supuso un avance cualitativo en el impacto de la influencia tecnológica en el diseño organizacional. Siguiendo en la misma región, dos investigadores ingleses del Instituto Tavistock (Burns & Stalker, 1969) propusieron considerar fundamentales las influencias de las incertidumbres del entorno en las estructuras organizativas. Otra arista fue la focalización en la cultura y su influencia (Perrow, 1986), línea en la que también estuvieron los estadounidenses (Lawrence & Lorsch, 1967), pero entendiendo que la cultura corporativa tiene que ser más flexible, tanto por el carácter menos frecuente de las tareas como por la mayor incertidumbre del contexto. En una línea específica de diseño, se encuentran los aportes del denominado “Aston Group” (Pugh, et al., 1973), referidos al grado de especialización, estandarización y grado de configuración de la estructura de roles. Otras líneas de investigación más cuantitativas se refieren a los trabajos de Blau y sus colegas (Blau & Schoenherr, 1971), siendo en algunos casos revitalizado el modelo para correlacionar tamaño, complejidad, estratificación, formalización, centralización y los criterios de eficiencia (Armandi & Mills, 2006); también son importantes los trabajos de Galbraith y sus colegas (Galbraith, 2000.a; 2000.b; 1973) en su aporte a la complejidad, el procesamiento de información y la complejidad estructural y sus revisiones; y los aportes en referencia a las contribuciones al análisis de la estructura de poder/dependencia entre organizaciones (Pfeffer & Salancik, 1978; versión consultada del 2003). Por último, cualquier estudioso del tema debería analizar los diferentes diseños desde la importancia relativa de la arquitectura y la configuración (Nadler, 1997).
En los comentarios de la Teoría de la contingencia, mis observaciones, notas y referencias tienen núcleo en la producción de mi amigo australiano Lex Donaldson, profesor de Diseño Organizacional en The School of Organisation and Management de AGSM (Australian Graduate School of Management), considerado mundialmente como el académico sajón que con más fervor sigue hoy las ideas de Simon.
La inclusión de Simon de la Teoría de la contingencia en el Comentario al capítulo II no es casual y ese mero hecho presupone la precariedad de las configuraciones ya comentada. Las ideas de la repercusión sustancial en la configuración de la organización, tanto del contexto de la institución como del tipo de quehacer institucional, así como de la tecnología que comprende y requiere, son conceptos implícitos de la Teoría Estructural de la Contingencia (Lawrence & Lorsch, 1967), cuya denominación fue introducida por sus autores para representar aquella supeditación del diseño y que, más tarde, se constituyó en el paradigma predominante en la enseñanza universitaria de los setenta y principios de los ochenta.
Tal vez como un claro presentimiento de los comentarios de Simon, defendiendo los conceptos de dicha teoría, Donaldson afirmó, diez años antes, que no puede existir una configuración de organización única que sea efectiva para todas las instituciones sociales y, en consecuencia, los variados diseños dependen de los “factores de contingencia” que especifica como Estrategia, Tamaño, Incertidumbre de la Tarea y Tecnología. A partir de ello, ideó y formuló el modelo conocido como SARFIT, Structural-Adaptation-To-Regain-Fit Model (Donaldson, 1987).
En trabajos posteriores, afirmó que el enfoque de la contingencia permite comprobar que la configuración de organización está causada directamente por factores internos (tamaño y tecnología) e indirectamente por el entorno –tasa de cambio tecnológico (Donaldson, 2001; 1996; 1995.a; 1995.b; Hilmer & Donaldson, 1996).
No todas son flores para esta teoría y, tal vez, por ello, sin tomar partido, la mera mención de Simon, sin mayores comentarios, haya evitado establecer firmemente su posición, pues la Teoría de la contingencia fue criticada por su determinismo, su extremo reduccionismo, la estrechez de su enfoque, la carencia de interés por
