 | Mitnahme- und externe Effekte zeigen auf, dass der Einzelne nicht unbedingt so handelt, wie es auch gesamtwirtschaftlich von Vorteil ist (z. B. Trittbrettfahrer im Dualen System). | |||
Ganz allgemein folgt daraus, dass das Prinzip der Gewinnmaximierung oft zu schweren gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Fehlallokationen führt, deren Folgen und Kosten nicht die Verursacher zu tragen haben. Aber auch aus unternehmensindividueller Sicht ist das Prinzip der Gewinnmaximierung in Frage zu stellen, was schon H. Ford erkannte: Das Geschäftemachen auf der Basis des reinen Geldverdienens ist eine höchst unsichere Sache … Aufgabe des Geschäftslebens ist es, für den Konsum, nicht aber für den Profit oder die Spekulation zu produzieren. Die Produktion für den Konsum bedingt, dass die Qualität des Produktionsartikels gut und der Preis gering sei – dass der betreffende Artikel dem Volke und nicht allein dem Produzenten diene.3)
So formulierte auch der langjährige Daimler-Benz Vorstandsvorsitzende E. Reuter: … dass Gewinn, Verzinsung des Kapitals, das uns die Aktionäre … zur Verfügung stellen sollen, ein völlig unverzichtbarer Bestandteil der Marktwirtschaft sei …, dass Konzerne wie der unsere auch noch andere Verantwortung hätten; es sei nicht so einspurig, dass man einfach nur sagen kann: Profit, Profit, Profit, jedenfalls sei das nicht unsere Meinung bei Daimler Benz.4)
Ökonomische Zielkonzeptionen in Unternehmen
Dies sind z. B.:
| Leistungsziele, z. B. Art und Struktur des Produktions- und Absatzprogramms, Marktanteile, Produktions- und Lagerkapazitäten, Produktions- und Absatzmengen, Faktor- und Produktqualität, Innovationsrate, Produktionsstandorte, Absatzwege, | |||
| Erfolgsziele, z. B. Umsatzvolumina und -struktur, Wertschöpfung, Risikostreuung, Kostenstruktur, Gewinn/Rentabilität, Dividenden, | |||
| Finanzziele, z. B. Zahlungsfähigkeit, Umfang und Struktur der Liquiditätsreserve, Gewinnreservierung, Finanzstruktur, Struktur und Volumen der Investitionen und Finanzierung, | |||
| Individualziele (Unternehmer: z. B. Subsistenzwirtschaft, Anteilseigner: z. B. Macht), | |||
| ethische/gesellschaftspolitische Ziele, z. B. in Nonprofit-Unternehmen (z. B. gemeinnützige Unternehmen) oder Tendenzbetriebe (z. B. kirchliche oder Verbandsbetriebe). | |||
Abbildung 1 zeigt am Beispiel der Abteilung Produktion die stufenweise Operationalisierung eines übergeordneten Unternehmensziels wie Gewinnerzielung und Rentabilitätssteigerung bis zum Arbeitsplatz in der Produktion.
ABB. 1: Zielhierarchie im Unternehmen
Nonprofit-Organisationen
Eine Nonprofit-Organisation (NPO) zielt nicht auf wirtschaftlichen Gewinn sondern auf gemeinnützige Ziele. Dies sind i. d. R. soziale Ziele, wie z. B. soziale Fürsorge, Umweltschutz und Katastrophenhilfe, internationale Entwicklungszusammenarbeit, gesellschaftspolitische und Menschenrechtsarbeit und nicht zuletzt Kulturförderung und Bildung. In Rechtsformen wie eingetragene Vereine und Verbände, gemeinnützige Unternehmensformen (z. B. gGmbH), aber auch Genossenschaften und Stiftungen sofern sie gemeinnützige Zwecke verfolgen, finanzieren sie sich je nach Rechtsform z. B. über Beteiligungen, Beiträge und Spenden, öffentliche Zuschüsse oder Gebühren. Erwirtschaftete Überschüsse dürfen nicht als Kapitalverzinsung an die Investoren/Eigner zurückfließen sondern verbleiben in der Organisation. Der Erfolgsmaßstab des unternehmerischen Tuns wird also nicht im finanziellen Überschuss gesucht sondern in der Qualität der Leistungserfüllung, der Einhaltung von Budgets oder dem Zufriedenheitsgrad der Stakeholder (s. a. Kap. 1.1.3.5).
Auch wenn die Diskussion um Unternehmensführung und Management in der Öffentlichkeit hauptsächlich am Beispiel privatwirtschaftlicher Unternehmen geführt wird, muss man sich vor Augen halten, dass die Nonprofit-Organisationen einen viel stärkeren Einfluss als allgemein angenommen haben.
Beispiel: Größter deutscher Arbeitgeber ist eine Nonprofit-Organisation
Der größte deutsche Arbeitgeber ist der Deutsche Caritasverband mit rd. 590.000 Mitarbeitern in über 24.000 Einrichtungen mit zus. noch einmal rd. 500.000 ehrenamtlich arbeitenden Freiwilligen. Im Vergleich ist dies weitaus größer als der größte deutsche Konzern Volkswagen einschließlich der chinesischen Tochtergesellschaften mit weltweit rd. 533.000 Mitarbeitern, davon in Deutschland nur rd. 237.000 Mitarbeiter (Zahlen für Geschäftsjahr 2012).
Auch Nonprofit-Organisationen müssen natürlich wirtschaftlich effizient geführt werden um ihren Auftrag i. S. d. Spender und Förderer angemessen qualitativ zu erfüllen. Entsprechend ist die Führung dieser Organisationen durchaus mit der klassischen Unternehmensführung bzw. dem Management vergleichbar. Die Unterschiede liegen hauptsächlich in der Andersartigkeit der Erfolgsmaßstäbe (Qualität, Nutzen, etc. anstatt Profit) und in einigen Besonderheiten in den Quasi-Abteilungsbereichen (z. B. im Marketing das Fundraising oder in der Personalabteilung die Führung und Beschäftigung von freiwilligen Ehrenamtlichen).
Wandel in den Unternehmenszielen
Werden in der Betriebswirtschaftstheorie zumeist die quantitativen ökonomischen Gewinn- oder Ertragsziele des Unternehmens in den Vordergrund gestellt, so ist inzwischen in der Unternehmenspraxis ein weitaus differenzierteres und nicht nur auf ökonomische Größen reduziertes Spektrum der Unternehmensziele zu sehen. In vielen wissenschaftlichen Untersuchungen in der Unternehmenspraxis sind heute Ziele wie z. B. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung des Unternehmensbestands oder Qualität des Angebots oberste Unternehmensziele; dem reinen Gewinn- oder Ertragsziel kommt meistens nur noch eine mittlere Bedeutung zu. Auch nehmen immer mehr Unternehmen soziale und ethische Ziele in ihr Zielsystem mit auf, z. B. Verbraucherversorgung, Schonung der natürlichen Ressourcen oder soziale Verantwortung (s. z. B. die Diskussion zu Shareholder Value- und Stakeholder-orientierter Unternehmenspolitik in Kap. 1.1.3.5 sowie zu Corporate Social Responsibility in Kap. 2.1.5).
1.1.3 Unternehmenspolitik und Unternehmensführung
1.1.3.1 Unternehmensführung
Unternehmensführung wird oft mit dem (international bekannteren) Begriff Management gleichgesetzt und bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung der unternehmenspolitischen Ziele. Dabei kann zwischen Management als Institution und als Funktion unterschieden werden:
| institutionell, das für die Festlegung verbindlicher Unternehmensziele zuständige Management (z. B. Vorstand, Geschäftsführung) oder für wesentliche Teilbereiche (z. B. Bereichsleitung, leitende Angestellte), | |||
| funktional: Managen als Tätigkeit (z. B. planen, entscheiden, kontrollieren, verantworten, Mitarbeiter
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