Denkwerkzeuge der Höchstleister. Gerhard Wohland

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Zentrum, die Werker in den Niederlassungen sind nicht gleich Peripherie.

      Früher, in träger Umgebung, konnte das Zentrum auch die Anforderungen des Marktes bearbeiten. Die Peripherie reagierte darauf nur indirekt über das steuernde Zentrum. Heute, bei hoher Dynamik, bleibt weniger Zeit, Probleme der Wertschöpfung zu lösen. Sie müssen ohne Umwege dort gelöst werden, wo sie entstehen - in der Peripherie. Da das Zentrum nicht mehr beteiligt ist, verliert es seine operative Kompetenz. Jetzt kann es kaum noch nützliche Anweisungen geben. Wir sagen: Durch die Dynamik kollabiert die Steuerung.

      Weil das Zentrum die Ursache nicht sieht, verrennt es sich in dem aussichtslosen Versuch, die Steuerung zu „reparieren“. Damit ist es so hoffnungslos überlastet, dass seine nicht delegierbare Arbeit (Strategie und Innovation) liegen bleibt. Die Organisation verblödet trotz reichlich vorhandener Intelligenz.

      Wo Dynamik dominiert, schalten Höchstleister von Steuerung auf Führung um. An die Peripherie werden nicht nur steuernde Anweisungen verteilt, sondern Probleme. Anschließend werden die Lösungen eingesammelt. Damit nehmen Höchstleister die neue dezentrale Kompetenz in Gebrauch, ohne sie steuern zu müssen. Das funktioniert nur, wenn die Führung hohes Ansehen genießt. Nicht bessere Steuerung, sondern dieses Ansehen ist heute das zu lösende Problem.

4.4 Resümee

      Wir werden oft gefragt, wie das nun gehe, eine tayloristische Organisation in einen Höchstleister zu verwandeln. Das ist, mit Verlaub, eine falsche Frage. Jede Antwort darauf wäre auch falsch.

      Höchstleistung kann nicht „von außen“ über Methoden und Berater ins Unternehmen hineingetragen werden. Sie ist schon drin. Weil sie aber in der vergangenen tayloristischen Periode empfindlich gestört hätte, ist sie „ruhig gestellt“. Höchstleistung ist ein betäubter Riese, heute würde es wieder nützen, ihn aufzuwecken.

      Aufgeweckt wird die Höchstleistung immer von einem talentierten Könner, der die Organisation mit seinen Ideen irritieren kann. Wenn ein solches Führungstalent wirksam wird, entwickelt sich die Höchstleistung - sogar gegen Widerstand.

      Ohne diesen Visionär sollte man die Finger davon lassen. Es reicht völlig, sich die Höchstleister als Provokation zu nehmen, die eigenen Probleme besser, billiger und schneller zu lösen. Das macht noch keinen Höchstleister, ist aber besser als immer wieder mehr vom Gleichen.

      Höchstleistung ist kein Ziel, das man anstreben könnte, sondern die Wirkung einer Resonanz zwischen einem Talent und „seinen“ Leuten.

5 Die Vernunft im Unsinn

      In vielen

Unternehmen staunen Mitarbeiter und 􏰀Management über die Stabilität allseits beklagter Missstände. Auch regelmäßige Umorganisation verschafft keine Linderung - selbst dann nicht, wenn sich alle einig sind, dass sich etwas ändern muss. Zum Beispiel Bürokratie, keiner will sie, trotzdem nimmt sie zu, und alle leiden - was für ein Unsinn.

      Aus Gewohnheit werden Schuldige gesucht. Dass diese nicht die Ursache sind, könnte man schnell einsehen. Denn oft werden sie ausgetauscht, und trotzdem bleibt alles, wie es ist. Es entsteht nur die Illusion, dass endlich mal was geschieht. Selbst ein raffiniertes

Change-Management-Projekt verpufft schnell. Der Unsinn schlägt immer wieder durch, wie ein schon oft übermalter Riss im Putz.

      Unsere These: Solange Schuldige (oder Helden) gebraucht werden, um eine Situation plausibel zu erklären, ist sie noch nicht verstanden. Für dynamikrobuste Organisationsentwicklung ist die Schuldzuweisung immer ein Fehlstart.

      Hier berichten wir über Denkalternativen.

5.1 DieHinterbühne

      Wer das Geschehen in seiner Firma als Unsinn beschreibt, der redet Unsinn, denn hinter dem alltäglichen

Chaos steckt Vernunft. Was auf den ersten Blick verwirrt, ist bei genauem Hinsehen oft eine brillante Lösung.

      Weil diese Vernunft verborgen ist, nennen wir sie die Vernunft der

Hinterbühne. Wie im Theater ist das Strippen-Ziehen und Möbel-Rücken auf der Hinterbühne unentbehrlich für eine gute Aufführung. Und wie im Theater ist es entscheidend, dass der Beitrag der Hinterbühne unbemerkt bleibt.

      Im Unternehmen besteht die Hinterbühne aus den unsichtbaren Anteilen der

Kultur, den sogenannten „weichen Faktoren“. Dazu gehören zum Beispiel der Flurfunk, die Werte, der Teamgeist oder das Mobbing. Diese informellen Strukturen sind nirgendwo beschrieben. Sie haben kein Büro und können nicht eingefordert oder bestritten werden. Dennoch sind sie das „Kraftfeld“, in dem sich alle bewegen.

      Die Hinterbühne ist kein Makel, sondern das Rückgrat einer

Organisation. Besonders wenn ein Unternehmen durch Dynamik überlastet wird, verhindern die Reflexe der Hinterbühne den Kollaps. Sie ist die Vernunft im Unsinn. Nur weil es sie gibt, sind viele Organisationen noch da. Allerdings verhindert sie nur den Untergang. Ein stolzes Unternehmen kann sie nicht bewirken.

5.2 Warum das Alte so zäh ist

      Zu Beginn der Industrialisierung war

tayloristische Organisation Voraussetzung für Höchstleistung. Wie erwähnt, hat sich das geändert. In modernen dynamischen Märkten sind Unternehmen im Vorteil, die auch mit Überraschungen souverän umgehen. Früher war die Hauptaufgabe des Managements die gestaltende Vorwegnahme der Zukunft durch Planung. Hohe Dynamik macht planerische Annahmen über die Zukunft unzuverlässig. Bewährte Methoden versagen. Die formalen Elemente der Organisation mit ihren Gremien, Prozessen und Sitzungsprotokollen werden zunehmend hilflos. Die Organisation „verblödet“ und wird schließlich nur noch von ihrer Hinterbühne zusammengehalten .

      Meist vermutet das

Zentrum Disziplinmangel oder Unverständnis der Schuldigen als Ursache. Dieser Irrtum hält sich umso länger, je erfolgreicher

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