que se espera de un líder basado en el género que representa. En este punto la imagen descripta anteriormente de cada uno de los géneros limita el desarrollo de la mujer en niveles ejecutivos en las organizaciones.
• Y, finalmente, la idea de mimetización explica que algunas líderes femeninas elijan adoptar un estilo de comunicación y de liderazgo con características más bien atribuidas al género masculino para encajar, o bien no desentonar, en sus ámbitos laborales. Entonces, y la realidad lo demuestra, muchas veces nos encontramos con mujeres masculinizadas cuyas prácticas comunicativas resultan más semejantes a la impronta masculina. ¿Qué sucede en situaciones donde la mujer se encuentra en espacios en los cuales el paradigma preeminente es el del hombre? Cuando el predominio es masculino, se da un fenómeno de autopercepción en el que la mujer siente que no tiene lugar para compartir sus ideas, o bien al compartirlas es ignorada ya que no encaja con el contexto situacional o los estándares del ámbito laboral.
Habiendo revisado algunas de las principales teorías sociales y fenómenos de percepción que pretenden explicar las limitaciones que deben enfrentar las líderes mujeres al momento de comunicar y ejercer puestos gerenciales, observamos que algunas, al verse afectadas por aquello que la sociedad considera óptimo en términos de dirigencia, deciden adoptar conductas que quizá no sean propias de su forma de ser, de su estilo.
¿Qué nos sucede con nuestra propia autopercepción? ¿Cómo se ve a sí misma la mujer en la empresa y en la sociedad y cuál es el rol con el que se identifica y se siente cómoda al emplearlo? ¿Son conscientes las mujeres de sus propias capacidades?
Limitar a una mujer a prejuicios sociales puede ocasionar una desvalorización sobre sus propias capacidades. Si el estereotipo femenino consta de simpatía, comprensión y sensibilidad, y los valores que buscan las empresas son ambición, independencia y carácter fuerte, entonces pareciera que la líder femenina no tiene espacio para su aporte al ámbito laboral, y podría ocasionar una autopercepción de debilidad e incapacidad de comunicar eficientemente.
Una idea recurrente es la falta de conciencia de las líderes femeninas acerca de la contribución particular que pueden brindar o podrían facilitar desde su capacidad de comunicar a través del uso de emociones para inspirar a los empleados. María Consuelo Cárdenas analiza la conciencia femenina y logra ver que gran parte de las líderes por ella entrevistadas no tenían conciencia de su contribución particular e incluso rechazaban claramente la idea de que las mujeres tuvieran una forma particular de hacer las cosas (2005). Esto demuestra que algunas líderes femeninas no logran reconocer la existencia de un estilo de liderazgo propio, diferente del masculino, ya que en ocasiones consideran que ser ellas mismas y apelar a las emociones en la comunicación las hará ver débiles o ineficientes.
Siguiendo la idea del estereotipo de liderazgo ideal masculino donde la clave es ser autoritario, la empatía de las mujeres, lejos de ser una cualidad que podría potencialmente beneficiar a todos haciéndolos partícipes de la toma de decisiones y de generar una suerte de identificación colectiva dentro de la comunidad empresa, se convierte en un defecto y un aspecto que la líder femenina debería reprimir en vez de explotar.
Es muy curioso un estudio realizado por Rachael Lepchitz en su tesis doctoral donde pone énfasis en esta última idea. Al examinar cuál es la conducta de las mujeres en ambientes laborales donde el género que predomina es el masculino, encuentra que la gran mayoría de las líderes mujeres presenta un fenómeno de mudez que impacta de manera directa en las técnicas de comunicación que decide implementar. Esta mudez por la que opta la mujer se puede relacionar con una perspectiva de grupo silenciado donde los grupos subordinados asimilan las normas del grupo dominante (2012).
Los prejuicios sociales y el impacto en la autoimagen que las líderes femeninas generan sobre sí mismas a raíz de estos prejuicios logran opacar las propias capacidades que estas líderes pueden desplegar, y no solo están en desventaja, sino que además se sienten en desventaja, lo que desalienta su labor. Pareciera que la diferencia no es algo negociable o positivo, donde en vez de coexistir, una debería dominar e imponerse sobre la otra.
Es necesario enfatizar entre las líderes mujeres, evangelizar entre nosotras mismas, promoviendo el networking y generando las conversaciones necesarias para reconocer y aceptar la diferencia de nuestro liderazgo, no como algo negativo o como una posición en desventaja, sino como una realidad que debemos hacer escuchar. Entender qué es lo que necesita para destacar en el ambiente laboral en términos de estilos comunicativos, aceptando la diferencia y transformarla en algo positivo que permita explotar todas las cualidades que nuestro propio estilo puede agregar a los ambientes laborales.
Una investigación realizada por McKinsey & Lean In (2018) en Estados Unidos demuestra que el 51% de las mujeres considera que necesita demostrar con mayor evidencia su competencia que otros en la organización donde trabajan. Las teorías y los estudios concuerdan en gran medida con esa autopercepción.
Ahora bien, aun siendo conscientes de determinadas barreras existentes en la sociedad, esto no implica que todas las líderes femeninas se vean limitadas en el cumplimiento de sus funciones y en el tipo de desenvoltura que elijan tener. Hay líderes femeninas que son conscientes de sus características y deciden apartarse de los prejuicios sociales y avanzar con su propio estilo comunicativo y de liderazgo.
El mundo cambia y avanza en este sentido. Claramente falta mucho por recorrer, pero la dirección ha cambiado.
Los números del informe del FMI demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar el número de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).
Según declaraciones de Christine Lagarde, cuando aún se desempeñaba como directora gerenta del Fondo Monetario Internacional, los estudios de la institución demuestran que si el empleo de las mujeres se equiparara al de los hombres, las economías serían más resilientes y el crecimiento económico sería mayor. Los números del informe del fmi demuestran que tener una mujer más en la alta gerencia o en el consejo directivo de una empresa, sin cambiar la cantidad de sus integrantes, eleva entre 8 y 13 puntos el rendimiento de los activos (Lagarde, Ch., 2019).
Necesitamos revisar las teorías, entender de dónde partimos para valorar lo avanzado y tomar conciencia de todo lo que aún nos falta por recorrer. Con independencia de la mirada social, claramente las mujeres tenemos mucho para reflexionar, recorrer, creernos y hacernos cargo. Hagamos las jugadas necesarias y creamos que podemos ganar el partido, ese es es primer paso para lograrlo.
Capítulo II
Relación entre la comunicación y la efectividad del liderazgo de la mujer
¿Por qué relacionamos la comunicación con el liderazgo?
Existen numerosas definiciones que pueden citarse en el momento de intentar conceptualizar tanto al liderazgo como a la comunicación. Pero a grandes rasgos puede comprenderse que el liderazgo puede ser entendido como una influencia interpersonal ejercida en una persona, situación o grupo, cuyo mecanismo de vehiculización es la comunicación. Para que el liderazgo sea efectivo se debe emplear la correcta comunicación.
¿Qué es comunicar? Comunicación proviene de la palabra en latín communicare, que quiere decir compartir. Indudablemente de eso se trata: de compartir con los demás nuestras ideas y, así, involucrar a todos en el asunto. Si pensamos en una organización, el comunicar ayuda a conseguir el compromiso y la motivación de los colaboradores para llegar a los objetivos planificados. No basta con ser capaz de pensar una idea fantástica o armar un gran plan. La diferencia radicará en conseguir conectar a todos para que, en equipo, puedan
