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Das Ergebnis von Führen ist das Resultat eines dynamischen Prozesses zwischen unterschiedlichen Faktoren:
Kompetenz der Führungskraft,
Einflüsse durch andere Personen,
organisatorische Rahmenbedingungen,
[24]allgemeine Faktoren der sogenannten »Kalten Lage«,
unmittelbare Situationseinflüsse der so genannten »Heißen Lage«.
Als politisch verantwortliche Führungskraft können Sie einige dieser Faktoren stark beeinflussen (Ihre Kompetenz, Organisation, Kalte Lage) andere weniger (Einflüsse anderer Personen) und manche gar nicht (Heiße Lage). Wo Sie im Vorfeld einer Krise Einfluss nehmen und dadurch die spätere Krisenbewältigung erleichtern können, sollten Sie dies auch tun.
2.2 Führen Sie in der Krise!
Krisen tendieren dazu, Sie als politisch verantwortliche Führungskraft vor bisher noch nicht gekannte, häufig nicht vorhersehbare Herausforderungen zu stellen. Schon die heutigen Gefahren und Bedrohungen können nicht alle abgewehrt werden. Wir müssen akzeptieren, dass bei ihrem Eintritt Schäden garantiert entstehen werden. Deshalb ist es notwendig, die Resilienz der Gesellschaft zu steigern (Voßschmidt/Karsten, 2020). Damit die Bevölkerung dies akzeptiert, bedarf es Ihrer Führung als politisch verantwortliche Führungskraft. Und diese erfolgt im besten Fall schon vor dem Eintritt einer Krise: Bereiten Sie alle Akteure, besonders aber die Bevölkerung, auf die mögliche Konsequenzen vor. Verbreiten Sie aber auch Zuversicht und Optimismus (Churchills »Blut-Schweiß- und Tränen-Rede« vom 13.05.1940). Seien Sie dabei aufrichtig. Auch wenn das politische Risiko für Sie nicht zu verneinen ist. Etwaige Gefahren und Bedrohungen, die eventuell auftreten können, und die noch beherrschbaren Grenzen der staatlichen Gefahrenabwehrbehörden offen zu benennen, bietet eine offene Angriffsflanke für Ihre Opposition. Aber Führungskräfte müssen klar, aufrichtig und offen über die heutigen Risiken sprechen. Zu erwarten, dass eine Bevölkerung, die sich in vollständiger Sicherheit wiegt, im Bedarfsfall problemlos in einen Krisenmodus wechseln kann, ist grob fahrlässig.
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Führung nach McChrystal et al., 2009: Führung ist kontextabhängig und dynamisch und muss daher ständig angepasst werden, anstatt auf eine starre Formel reduziert zu werden. Führung ist ein Phänomen, das in einem komplexen System mit reichhaltigem Feedback entsteht, und weniger ein einseitiger, vom Führer initiierter Prozess. Die Figur des Führers ist für das Führungskonzept von maßgeblicher Bedeutung, aber nicht aus den traditionellen Gründen. Oft hat sie mehr [25]mit Symbolismus, Sinnstiftung und Zukunftsversprechen zu tun, die Führer ihrem System bieten, und weniger mit tatsächlich erzielten Ergebnissen. |
Führung ist oft eine Kombination aus den Handlungen der Führungskraft, glücklichen Umständen und kontextbezogenen Faktoren, die für ein positives Ergebnis sorgen. Dabei wird häufig bei der konkreten Bewältigung einer Krise die Führungskraft überschätzt. So vertritt Thomas Carlyle die Auffassung, dass der Lauf der Geschichte von einzelnen Personen mit besonderen Eigenschaften geformt wird. Dagegen steht die Auffassung, die Lew Tolstoi in »Krieg und Frieden« ausführt, dass der Lauf der Geschichte zufallsbedingt und der Einfluss von Führungskräften eher zu vernachlässigen ist. Welche Auffassung man auch vertritt, klar ist, dass keine Führungskraft eine Krise alleine bewältigen kann. Deshalb müssen Sie sich als politisch verantwortliche Führungskraft selbst und Ihre Organisation ertüchtigen, Krisen bewältigen zu können. Sehen Sie sich nur als einen – wenn auch wichtigen – Teil Ihrer Organisation an. Stellen Sie das »WIR« mehr in den Fokus als Ihre Anstrengungen, als das »ICH«. Führung hat nie nur mit der Kompetenz einer einzelnen Person zu tun. Verbessern Sie deshalb schon vor dem Eintritt einer Krise, adaptives, kreatives und innovatives Denken in Ihrem Krisenbewältigungsteam. Diskutieren Sie das Unvorstellbare in Ihrem Team. Dabei werden Sie bessere Ergebnisse erzielen, wenn Sie ein inhomogenes Team aufstellen.
Jede Entscheidung, jedes Handeln der Betroffenen, der Hilfskräfte, der Stabsmitglieder und von Ihnen selbst wird durch Emotionen beeinflusst. Bewegte Bilder erzeugen beim Menschen starke Emotionen. Emotions-Management ist eine wichtige Aufgabe der politisch verantwortlichen Führungskraft. Führung ist auf ein Ziel ausgerichtet, aber gleichzeitig abhängig vom gewählten Weg zu diesem Ziel. Führung ist weder glamourös noch unkompliziert.
Vorbilder helfen nur im gewissen Maße; ihre Erfahrungen, Weisheit und Lösungen passen nie so ganz zu Ihrer aktuellen Situation. Patentrezepte funktionieren nicht. Sie werden vor noch nie in dieser Form dagewesenen Situationen stehen und müssen neue Lösungen finden. Alte, gut eingeübte Routinen zeigen in der Regel für neuartige, noch nie dagewesene Ereignisse einen geringen Erfolg. In der Krise muss neues entwickelt werden. Deshalb: »Wenn etwas dumm ist, aber funktioniert, ist es nicht dumm.« Allerdings heiligt der Zweck nicht jedes Mittel.
In Krisen gelten andere »Spielregeln« als in Katastrophen. Es muss mit einem hohem Maß an Komplexität und Nichtwissen umgegangen werden. Prioritäten müssen der sich schnell veränderten Situation angepasst werden – teilweise schließen [26]sich die Lösungsoptionen gegenseitig aus oder beeinflussen sich negativ. Ein einfaches Verstärken der in Katastrophen erfolgreichen Maßnahmen reicht nicht aus. Es reicht nicht, einfach ein Mehr an Einsatzkräften, Fahrzeugen, Informationen oder Führung zum Einsatz zu bringen. Neue Lösungsansätze müssen in einer sich schnell verschlechternden Situation entwickelt werden. Und dazu bedarf es Sie als politisch verantwortliche Führungskraft. Katastrophen kann Ihr Feuerwehrchef und die Leitungen Ihrer Verwaltung eigenständig lösen, Krisen aber gerade nicht.
Nur innerhalb eines kleinen Zeitintervalls, unmittelbar nach der Bewusstwerdung der Krise, fragt die Öffentlichkeit nicht nach den Ursachen der Krise. In dieser Phase akzeptiert sie Unglücke und menschliches Versagen und konzentriert sich auf die Durchführung der Gefahrenabwehr. Solange die Gefahrenabwehr professionell erfolgt, wird es keine Kritik geben. Aber schon nach kurzer Zeit werden von der Öffentlichkeit Fragen nach den Ursachen gestellt und ob es eventuell Versäumnisse in der Prävention gegeben hat. In den Social Media kann sich jeder auf der gesamten Welt an dieser Diskussion unmittelbar beteiligen. Vermeintliche Experten werden nicht nur Sie angreifen, sondern auch die betroffene Bevölkerung verunsichern. Sie, als politisch verantwortliche Führungskraft, müssen sich um diese politische Bewältigung der Krise kümmern.
In Ihrer Rolle als Chef der Verwaltung stehen Ihnen eine Reihe von Anordnungsbefugnissen (z.B. aufgrund des Baurechts, Lebensmittelrechts, Ordnungsrechts, Katastrophenschutzrechts, Verwaltungsrechts, Bundesimmissionsschutzrechts) zur Verfügung. Auf Grundlage der entsprechenden Gesetze müssen Sie die Resilienz der eigenen Verwaltung in einem angemessenen Maß sicherstellen. Das bedeutet, Sie müssen:
ein Business Continuity Management in die Verwaltung implementieren (Voßschmidt/Karsten, 2020),
ausreichende Ressourcen für die Gefahrenabwehr (z.B. der Feuerwehr oder der Gesundheitsämter) vorhalten.
Daneben müssen Sie aber auch die Resilienz der Gesellschaft in ihrem Zuständigkeitsbereich sicherstellen. Neben den gesetzlichen Anordnungsbefugnissen bedarf es hier im wesentlichen Überzeugungskraft. Auch während der operativen Krisenbewältigung benötigen Sie neben Ihren Anordnungsbefugnissen viel Überzeugungskraft, um die Öffentlichkeit (z.B. die Spontanhelfer) zu dem gewünschten Verhalten zu motivieren. Gerade als politisch verantwortliche Führungskraft muss es Ihr Ziel
