о высокомерных, упрямых лидерах, отказывавшихся видеть очевидное. Думая об этом, мы задаем логичный вопрос: а пытались ли они вообще меняться? В определенной степени такая критика справедлива. Но она дает нам далеко не полную картину и, соответственно, может ввести в заблуждение.
Если смотреть шире, то выясняется вот что: ни ядро человеческой природы, запрограммированное много тысяч лет назад, ни центральная структура современных организаций, которая вообще была изобретена только в конце XIX – начале XX века, на самом деле не созданы для того, чтобы быстро, легко и умно меняться. Люди и организации «спроектированы» по большей части для того, чтобы обеспечить достаточные для выживания эффективность и надежность. У нас есть способность к инновациям, к созданию новых привычек и продуктов. Но по-настоящему она сильна лишь у молодых людей и организаций. Зрелость несет с собой разнообразные механизмы, направленные на поддержание стабильности и краткосрочной безопасности. Так что даже когда компании распознают новые угрозы, им все равно не всегда удается измениться достаточно сильно или быстро, чтобы справиться с этими трудностями.
Перемены: проблемы и возможности
Сейчас, в XXI веке, когда все так непросто, а перемены так стремительны, мы регулярно видим: человек, созданный для мира, ушедшего в прошлое, помещенный в организацию также не из этого столетия, столкнувшись с ситуацией неопределенности, меняется крайне медленно. Попытки справиться с трудностями сопряжены с неизбежными изменениями и оказываются крайне болезненными как для отдельных людей, так и для организаций. Мы получаем необходимые результаты слишком медленно и в слишком малом объеме, хотя этот дефицит не всегда очевиден.
Такая борьба – сегодняшняя реальность, которая завтра может стать катастрофой. Но не обязана ею стать. Мы можем намного больше.
Мы знаем, что это правда, потому что видели примеры успеха там, где разрыв между внешними и внутренними переменами сведен к минимуму или полностью устранен. Благодаря внесению этой коррективы предприятие может совершить прыжок к новому, лучшему будущему с выгодой, которая поможет многим.
Выдающиеся успехи часто приписывают небольшому числу ярких лидеров. Да, в определенных ситуациях даже один человек может оказать огромное влияние. Но и исследования, и наш опыт консультантов показывают, что успешнее всего удается справиться с переменами, когда в качестве лидеров получается мобилизовать сразу много людей. Три направления исследований, которые мы обсудим в следующей главе, кажутся особенно перспективными в деле понимания и практического применения этой расширенной идеи лидерства. Первое направление – наука о мозге; оно связано с человеческой природой и нашей реакцией на угрозы и возможности. Второе – изучение организаций и история бизнеса; оно ярко демонстрирует ограничения современной – назовем ее менеджероцентричной – системы
