из тех, кто хочет иметь детей, не пришлось жертвовать счастьем родительства ради чего-то еще.
Уверена, что дилемма «работа или семья» сейчас заслуживает такого пристального внимания, которого ей еще никогда не уделяли. Мы должны создать «инфраструктуру заботы», и это потребует много энергии и изобретательности. Следует рассматривать это как глобальную задачу, в рамках которой каждый работник должен получить право на оплачиваемые отпуска, на гибкие и предсказуемые схемы организации труда, которые позволят легче справляться с «приливами и отливами» в работе и семейной жизни. На следующем этапе нужно создать инновационную систему оказания комплексных услуг по уходу за детьми разных возрастов и пожилыми людьми. К решению этой задачи необходимо привлечь лучшие умы человечества.
Чтобы реализовать эту фундаментальную задачу, нужны лидеры, принадлежащие к редкому типу людей, которые всеми возможными способами стремятся формировать будущее, глядя на десятилетия вперед. Такие лидеры не ограничиваются реагированием на настоящее; более того, они помогают окружающим пережить дискомфорт, связанный с нарушением статуса-кво. Потребуются совместные усилия и мудрость лидеров в сфере бизнеса и политики, а также всех женщин и мужчин, которые хотят внести свой вклад в эту благородную миссию и облегчить жизнь тех, кто стремится работать без ущерба для семьи. Преобразовать общество помогут непоколебимый оптимизм и желание брать на себя ответственность.
Любые трансформации никогда не проходят гладко, сами по себе. Однако я поняла, что все получится, если мы будем смелы, настойчивы и будем действовать по принципу «бери и отдавай». В 2006 году, став главным исполнительным директором PepsiCo, я предложила чрезвычайно важный план по устранению скрытых противоречий в компании, которая шла по когда-то проложенной колее, словно застряв на продаже газированных напитков и чипсов. Я знала, что нам нужно найти баланс между давно признанными брендами Pepsi-Cola и Doritos и сегодняшней тенденцией производить и продавать более здоровые продукты. Было бы безумием просто снять с продажи продукты и напитки с полюбившимися вкусами, которые к тому же так удобно использовать для быстрого перекуса. Масштабы производства должны были обеспечить запас этих продуктов в магазинах и на складах, однако нельзя было игнорировать и увеличение «экологического следа» в связи с ростом объемов. Перед нами встала задача не только привлечь в компанию и удержать лучших в своих областях мыслителей и новаторов, но и сделать так, чтобы четверть миллиона человек, работающих в PepsiCo, считали бы удачей, что работают у нас. Я назвала свою концепцию «Performance with purpose» («Побеждать ответственно»), и в течение двенадцати лет, принимая любое решение, я стремилась взвешивать, насколько оно ответственно и насколько приближает к цели. Мне неизбежно приходилось постоянно искать компромиссы, чтобы сделать компанию более устойчивой и отвечающей требованиям современности.
За
