ощущения безопасности. Для того чтобы выбор в пользу действия в неясной ситуации был безопасен, нужна поддержка руководства. Даже в тех организациях, где руководители стремятся создать культуру, терпимую к возможным ошибкам и к обучению через итерации, переход от бездействия к действию оказывается для многих сотрудников сложным.
По мере того как распространяется интерес к инструментам и методам дизайн-мышления, самой сложной задачей для организации становится переход от поддержки и поощрения сотрудников к масштабированию. Чтобы все сотрудники занимались дизайном, каждый должен понимать, что такое дизайн-мышление, а это достаточно сложно для людей, воспитанных в аналитическом мире. Но масштабирование предполагает не только обучение сотрудников. Для него требуется еще и развитие других структур и ресурсов: дающая возможность экспериментировать автономность при принятии решений, доступ к стейкхолдерам для изучения их потребностей и сотворчества, формирование культуры, в центре которой – желание управлять рисками, а не избегать их. Необходимо также создание инфраструктуры для руководства рабочим процессом и желание переосмыслить, что и каким образом необходимо измерять.
Что для этого надо сделать?
Нам легко говорить, что «все должны заниматься дизайном». Наше исследование показало, что в реальности добиться успешной демократизации дизайна куда сложнее, чем кажется. Для запуска этого процесса нужен целый набор условий.
Во-первых, необходимо привлечь к обсуждению инноваций куда более обширный и разнообразный состав стейкхолдеров. Множество научных исследований показывает, что горючее инноваций – это различия. Когда мы общаемся с не похожими на нас людьми и обучаемся у них чему-то, нам открываются новые возможности. Правда, те самые различия, которые питают инновации, порождают конфликты и недоверие. Особенно сложно получить пользу от различий в социальном секторе, где расхождения бывают особенно глубокими и связанными с важнейшими человеческими ценностями. В такой ситуации различия могут легко вызвать личное противостояние и начать угрожать работе.
Все мы когда-либо участвовали в разговорах, осложнявших, а не улучшавших ситуацию, потому что их участники обладали твердыми убеждениями и не могли прийти к согласию. Как добиться того, чтобы наши разговоры не опускались до уровня споров, которые только сильнее разведут нас в разные стороны, а не сблизят, не помогут найти приемлемые для всех решения важнейших проблем? Начнем с еще более простого вопроса: как решить, кого привлекать к разговору, а кого – нет? Нельзя сказать: надо привлекать всех для решения любых проблем – для решения конкретной задачи нужны правильные люди. Но даже если мы правильно определим подходящих стейкхолдеров, как привлечь их к обсуждению? А если им трудно участвовать в разговоре или они не могут ясно высказать свои потребности? Что если это люди с ограниченными возможностями, бедные или больные? Может быть, они не решаются
